Konten;
1. Menentukan
strategi Manajemen Sumber Daya Manusiayang paling sesuai bagi perusahaan pada
berbagai tahap internasional.
2.
Mengidentifikasi gabungan terbaik antara karyawan lokal dengan karyawan
asing (Ekspatriat) pada kondisi perusahaan.
3.
Menjelaskan mengapa tugas internasional sering gagal dan langkah-langkah
yang dapat dilakukan perusahaan.
4.
Mengintegrasikan kembali karyawan kedalam perusahaan
setelah melaksanakan tugas internasional.
5.
Mengembangkan kebijakan dan prosedur Manajemen Sumber
Daya Manusia yang sesuai dengan kebutuhan dalambudaya yang berbeda-beda.
- Mempertimbangkan kebijakan dan prosedur Manajemen Sumber Daya Manusia secara Global.
Perspektif Manajerial
Banyak perusahaan seperti Toyota mulai mendominasi
di pasar internasional, dimana sumber daya manusia yang dimilikinya harus
memiliki perspektif global untuk dapat bersaing dan mendapatkan keunggulan
kompetitif. Untuk dapat meraih keunggulan yang kompetitif tersebut, seorang
manajer harus mampu memilih, mempertahankan, mempromosikan, memberikan
penghargaan dan melatih karyawan untuk dapat membantu mereka memenuhi tantangan
global.
Hal tersebut tidak terlepas dengan tantangan dan
persaingan bisnis secara global yang semakin ketat pada berbagai jenis industri.
Bahkan perusahaan kecil yang mencoba untuk mengekspor produk atau jasa yang
dimilikinya melalui internet harus bisa mengatasi tantangan bisnis
internasional tersebut. Dimana jumlah perusahaan yang beroperasi pada pasar
internasional semakin meningkat, sehingga harus mampu menerapkan strategi
Manajemen Sumber Daya Manusia untuk perusahaan global atau internasional yang memiliki
keberagaman budaya, sosial ekonomi, dan kondisi hukum disetiap negara.
Sebagai contoh, hampir setiap perusahaan Amerika
Serikat kini menghadapi persaingan global tersebut, dimana nasib dari sebagian
besar perusahaan AS tersebut, baik itu perusahaan besar atau perusahaan kecil
terkait dengan kondisi ekonomi global.Dalam bab ini akan membahas mengenai
bagaimana perusahaan dengan para manajernya mampu menerapkan sistem Manajemen
Sumber Daya Manusia untuk dapat meningkatkan daya saing perusahaan dalam
menghadapi peluang dan tantangan internasional, yaitu dengan memperhatikan keterlibatan perusahaan, tantangan
tugas bagi karyawan asing (ekspatriat),
dan cara untuk membuat tugas mereka lebih efektif, serta membahas perkembangan
kebijakan perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia dalam konteks global.
I. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia yang sesuai dengan tingkatan
perusahaan
Ada lima tingkatan perusahaan bertarap internasional
yang berdasarkan kegiatan operasionalnya, dimana strategi sumber daya manusia
yang dimiliki perusahaan harus dapat disesuaikan dalam berbagai kondisi,
seperti budaya, ekonomi, politik, dan hukum disetiap negara. Adapun lima
tahapan tersebut adalah sebagai berikut;
Tahap 1,
Perusahaan yang menetapkan pasar secara eksklusif didalam negeri (Domestic Operation).
Salah satu perusahaan yang termasuk pada tahap ini
salah satunya, Boulder Beer yang memproduksi minuman beralkohol diwilayah
Boulder Colorado AS yang daerah geografisnya merupakan pegunungan, sehingga
produk yang dihasilkan jarang dijual diluar wilayah pegunungan tersebut,
sehingga penerapan MSDM yang tepat pada tahap ini yaitu dengan melakukan
pelatihan dan kompensasi bagi sumber daya manusia yangdisesuaikan dengan
kebijakan nasional. Selain itu, dapat dikatakan hanya pasar regional yang
menjadi target bisnis perusahaan dan isu-isu nasional yang dipertimbangkan
dalam strategi bisnisnya.
Tahap 2,
Perusahaan yang memperluas cakupan pasar keluar negeri tetapi fasilitas
produksi didalam negeri (Export Operations).
Strategi MSDM pada perusahaan yang termasuk pada
tahap ini, yaitu; harus mampu memfasilitasi pelatihan karyawan yang tepat,
menciptakan karyawan yang berorientasi pada tuntutan pelanggan secara
internasional melalui insentif manajerial (seperti bonus, tunjangan insentif,
dll). Sebagai contoh, perusahaan Turbo-Tek Enterprises, Inc yang terletak di
Los Angeles Amerika. Perusahaan ini menghasilkan pendapatan $ 50.000.000 per
tahun. Dengan 38% pendapatan berasal dari penjualan luar negeri. Dengan produk
tunggal dari perusahaan ini adalah Turbo Wash, yaitu alat penyemprot air untuk
selang rumah tangga. Dimana seluruh kegiatan manufakturing mulai dari produksi,
proses pengemasan dan kegiatan distribusi dilakukan didalam negeri, sehingga
strategi perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia memiliki peranan yang
sangat penting. Dimana salah satu praktek MSDM yang dapat diterapkan oleh
perusahaan, melalui pemberian insentif atau bonus kepada karyawan untuk dapat
meningkatkan motivasi karyawan dan diharapkan dapat memberikan ide-ide kepada
perusahaan dalam meningkatkan kegiatan ekspor produk perusahaan tersebut.
Tahap 3,
Perusahaan yang memperluas kegiatan operasionalnya keluar dari negara asal (Subsidiaries or Joint Venture).
Salah satu kegiatan operasional yang dipindahkan keluar
negeri bisa berupa beberapa bagian dari proses perakitan sebuah produk. Sebagai
contoh, banyak perusahaan pakaian dari Amerika yang memperluas fasilitas
produksi dengan membuka kantor cabang di Karibia untuk proses perakitan (assembly) pakaian. Sehingga kantor
cabang cenderung dibawah kendali kantor pusat perusahaan dimana proporsi untuk
posisi manajemen lebih banyak diisi oleh ekspatriat
(karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan).
Dalam segmentasi lain, perusahaan yang dianggap
dalam tahap 3 ini yaitu yang menggunakan sistem waralaba, dimana kegiatan
operasional dan manajer atau seorang pemilik harus sesuai dengan standar dari
perusahaan negara asal, contoh; Starbuck menjual kopi latte kepada para pecinta
kopi di Viena, KFC dan Pizza Hut memiliki lebih dari 12,000 restoran di 110
negara, Tacobell menjadi pemasok utama untuk Tacos di Mexico dan Chocolate Bar
perusahaan dari AS membuka toko di Dubai, Qatar, Mesir dan negara lain di timur
tengah. Kebijakan MSDM pada perusahaan ini harus fokus terhadap pelatihan untuk
memastikan standar kualitas yang dilakukan secara konsisten dan melindungi
citra atau nama baik perusahaan.
Tahap 4,
Perusahaan yang sepenuhnya menjadi Multinasional
Company (MNC), dengan perakitan dan fasilitas produksi diberbagai negara
atau wilayah didunia.
Strategi antara perusahaan lokal dengan perusahaan
asing, seperti General Motors dan Shanghai Automotive Industry Corporations
(perusahaan asal China), membangun sebuah mesin dengan menggunakan transmisi dari
Jepang secara keseluruhan. Meskipun beberapa keputusan pada tahap 4 ini
melibatkan kantor cabang akan tetapi dibuat oleh kantor pusat. Ciri dari
operasionalnya dikelola oleh karyawan ekspatriat.
Amoco, IBM, Rockwell, General Motors, General Electric, dan Xerox berada pada
tahap 4 ini.
Manager’s Notebook
Global
NAFTA
20 tahun kemudian
NAFTA tidak akan pergi, kata salah seorang analis AS
“anda tidak dapat menempatkan kembali pasta gigi ke dalam tabung”. Dua fakta
perjanjian selama 20 tahun sebelumnya mengenai perdagangan bebas antara Amerika
Serikat, Kanada dan Mexico. Meskipun presiden Barack Obama dan sekretaris
negara Hillari Rodham Clinton menyatakan keinginannya untuk menegosiasikan
kemballi perjanjian, terutama dengan Mexico, perubahan terjadi dengan lambat.
Meskipun NAFTA belum tercapai apa yang dimaksudkan dan bahkan belum memberikan
dampak, perkembangan perekonomian China mungkin sudah mempunyai dampak yang
banyak bagi Mexico dan Amerika Serikat.
NAFTA seharusnya meningkatkan perekonomian Mexico
bahkan pada negara ekportir lain, dengan peningkatan hampir $300 per tahun,
tetapi terjadi kemerosotan pemesanan yang cukup drastis, karena perusahaan
multinasional U.S melakukan importasi peralatan pertanian diluar pembelian lokal
dari perusahaan Mexico tanpa membayar tarif impor,sehingga produsen lokal tidak
dapat masuk kepasar tersebut. Pada akhirnya membuat penurunan perusahaan yang
bergerak pada auto industry, sehingga
menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi hampir 500,000 orang Mexico setiap
tahunnya meninggalkan tempat tinggalnya untuk mencari pekerjaan di Amerika Serikat.
Biaya tenaga kerja
di China lebih rendah dibandingkan dengan Amerika dan Mexico, tetapi memiliki
kesempatan pekerjaan lebih banyak, “ itu sama dengan membuat orang Mexico
mengambil pekerjaan di China. Karena manufacturing
telah pindah ke China. Suatu kenyataan yang tidak diperkirakan. Dan nyata nya
importasi di Mexico jauh lebih sedikit dibandingkan dengan Amerika dan lebih
banyak dari Asia selama 10 tahun terakhir. Membuat China secara tidak langsung
diundang masuk pada NAFTA.
Masalah Utama dari
NAFTA adalah penggunaan tarif impor untuk 89 produk (termasuk bawang,
strawberry, sampo, pasta gigi, makanan untuk hewan peliharaan, buku dan
pensil), tarif tersebut memberikan efek sebesar $ 24 juta penjualan pertahun.
Penerapan tarif tersebut untuk membatalkan program pembatasan akses pengiriman
ke AS. Fakta ini dijadikan bahan negosisasi untuk Mexico jika ingin menjalan
kembali NAFTA dengan Amerika Serikat.
Tahap 5,
merupakan tahap yang paling maju dalam internasionalisasi, perusahaan sering
disebut sebagai Transnational Company,
karena mereka memiliki hubungan dan kontribusi yang sedikit terhadap negara dengan
operasi yang sangat terdesentralisasi.
Setiap unit
bisnis bebas menentukan keputusan dengan kontrol dari perusahaan pusat yang
sangat longgar. Dewan direksi sering
terdiri dari orang-orang yang memiliki kebangsaan yang berbeda-beda dan
perusahaan berusaha keras untuk mengembangkan manajer yang melihat diri mereka
sebagai warga dunia.
Munculnya
Pengalihdayaan (Outsourcing)
Perusahaan yang berada pada tahap 3 sampai 5 sering
melakukan (outsource) pengalihdayaan
produksi dan layanan mereka ke negara-negara dimana mereka menemukan keunggulan
kompetitif dalam biaya tenaga kerja yang lebih murah. Semakin sedikit
perusahaan yang dapat tumbuh atau bahkan bertahan hidup, kecuali mereka
terlibat dalam beberapa bentuk pengalihdayaan (outsourcing). Outsourcingsecara
global sekarang terjadi untuk semua jenis pekerjaan dan di sebagian besar
industri. Sebagai contoh, IBM telah mempekerjaan lebih dari 100,000 karyawan di
beberapa negera, seperti Brazil, China dan India dimana biaya tenaga kerja
rendah. Mereka bekerja pada pusat layanan, yang menyediakan berbagai macam
layanan untuk pelanggan (klien) IBM, termasuk perangkat lunak pemerograman,
pusat informasi, keuangan, akuntansi dan keuntungan perusahaan.
Banyak layanan global untuk karyawan pada level
supervisor dan manajer IBM yang jaraknya ribuan mil jauhnya. Contoh lain pada
industry yang berbeda adalah Blue Cross Shield, yang telah menandatangani
perjanjian dengan rumah sakit diluar negeri, termasuk Turki, Costa Rika, Singapura
dan India, dan lebih banyak lagi dalam waktu dekat. Semua rumah sakit yang
berada diluar negeri tersebut dapat mencakup 1.5 juta anggota, termasuk biaya
perawatan kesehatan yang akan semakin meningkat di Amerika.Beberapa orang
meyakini dengan memindahkan pekerjaan kepada negara berkembang dapat menghemat
biaya tenaga kerja,keuntungan konsumen mendapatkan harga rendah karena
peralihdayaan (outsourcing).
Pertumbuhan pengalihdayaan (outsourcing) dapat dikembangkan pada media internet, namun media
internet merupakan tantangan yang serius bagi pengalihdayaan (outsourcing) karena masalah keamanan
online, hirarki karyawan dapat memainkan peranan yang penting dalam menghadapai
ancaman berbasis internet. Misalnya perusahaan dari India mencoba memilih
karyawan yang dapat dipercaya dan dilakukan pelatihan agar karyawan dapat
mengantisipasi masalah yang akan muncul.
Runtuhnya Penghalang (Falling
Barriers)
Meskipun dunia
selalu memiliki perekonomian yang bebas(independent). Krisis ekonomi pada akhir decade ini
menunjukan bagaimana keadaan akan membaik atau semakin memburuk, penghalang
yang memisahkan negara sebagian besar menghilang ketika memasuki perdagangan,
produksi, jasa dan keuangan. Sebagai contoh, sebagian negara Eropa diberlakukan
paket ekonomi sama dengan Amerika Serikat $ 700 juta. China juga mengumumkan
paket ekonomi $ 586 juta, lebih besar dari produksi kotor nasional dari Amerika
Serikat.
Perusahaan dalam
tingkatan ini, apa pun yang terjadi pada perusahaan multinasional di suatu
negara akan berakibat luas kenegara lain. Misalnya, 70 persen komponen dari
Boeing dipasok dari 40 negara berbeda, jadi ketika Boeing mengalami penurunan
di Amerika Serikat, karyawan yang ada di 40 negara juga akan terkena dampaknya.
Perusahaan kecil dan menengah tumbuh menjadi global
Perusahaan inti dan
anak perusahaan mengirimkan produk dan jasanya menggunakan jalur laut tetapi
perusahaan kecil dan menengah (SMEs) dengan cepat memasuki jalur ini. (liat
Manager Notebook perusahaan Amerika dan Eropa menyiapkan toko di India dan
China. Ini merupakan tantangan yang unik bagi manusia (karyawan). Pertama,
banyak perusahaan yang merupakan perusahaan keluarga. Kedua, jika mendapatkan
masalah pada perusahaan ini (SMEs) mendelegasikan kontrol kepada ekspatriat atau perwakilan dilokasi
lain, mereka mungkin tidak mengetahui memulainya. Ketiga SMEs mendapatkan
pelanggan atau mitra baru diluar negeri tapi mungkin cemas jika dilibatkan pada
hukum, pajak dan peraturan di luar negeri yang komplek. Keempat, dapat
mengatasi masalah yang sulit, sebagian yang ada dalam bisnis kecil mempunyai
pengalaman yang terbatas dengan orang-orang yang berbeda budaya. Sebagai
contoh;
“Tom Bonkenburg
direktur ST. Onge Company untuk Eropa, merupakan pemasok dari York,
Pennsylvania ke Moscow dalam membangun mitra dengan perusahaan besar disana,
dia bertemu dengan direktur perusahaan Rusia “saya memberikan senyuman terbaik,
berjabat tangan dan lelucon. Hanya mendapatkan muka yang suram dan kurang
senang, kemudian Tom Bonkenburg mendapat email dari director perusahaan Rusia
tersebut yang mengatakan kedepannya harus belajar mengenai budaya Rusia “berusaha
menumbuhkan senyuman dalam pengaturan privasi dan pengaturan bisnis, dan telah
berusaha mengesankan’.
SMEs memasuki pasar
global perlu menerapkan program perekrutan dan seleksi untuk mendapatkan karyawan
yang mempunyai latar belakang pengalaman intenasional. Hal yang penting untuk
mewakili anak perusahaan dengan menawarkan manajer dapat terlibat dalam
kegiatan internasional, dan membangun kemampuan lintas budaya. Menurut Kerl Herstad,
CEO dari konsultan pelatihan budaya internasional, Newton Massachusets. “hal
yang terpenting untuk diingat adalah bahwa kamu tahu apa yang kamu tidak tahu”.
Bahkan budaya yang sopan akan memberikan dampak yang mendalam.
Manager
Notebook
Sumber Daya Manusia dalam bisnis kecil
Perusahaan Amerika dan Eropa membuka cabang
di China dan India
Setelah mamasuki
gelombang multinasional, sekarang waktunya untuk perusahaan SMEs memasuki India
dan China. SMEs mempunyai perwakilan diseluruh negara pada berbagai industri
seperti teknologi, penelitian kesehatan, auto desain, farmasi, aerospace,
pneumatics, keuangan dan perbankan, peralatan mesin, industri desainer, ritel,
logistik, layanan web, dan bagian generator, menurut survey terbaru. Satu dari
tiga perusahaan SMEs di Eropa dan Amerika sekarang berada juga di India dan
China, dan masih mencoba memasuki wilayah lain. Perusahaan ini berusaha untuk
memperluas pelanggan dengan menjauhi peraturan undang-undang ketenagakerjaan
yang ketat di Eropa. Menurut survey yang sama, perusahaan SMEs memindahkan sebagian
dari operasional ke tempat-tempat seperti India dan China.
Pembangunan ini
akan memperketat persaingan pasar dinegara-negara tersebut. Salah satu
tantangan perusahaan yang ingin mendirikan took ditempat seperti India dan
China dengan merek yang kurang terkenal, orang di negara-negara tersebut lebih
suka bekerja untuk perusahaan-perusahaan multinasional yang lebih besar dan
terkenal. Membuka karir masa depan bagi mereka. SMEs mempunyai masalah mengenai
mencari kandidat yang baik yang mau bekerja untuk mereka, dan masalah lainnya
adalah isu inflasi yang sangat tinggi, kebijakan pemerintah dan juga tantangan
mencari kualifikasi karyawan asing dengan mampu membayar gajinya.
Manajer Global
Kemajuan teknologi komunikasi dan lebih
sedikit rintangan birokrasi untuk jangka pendek, pembatasan mobilitas berarti
perusahaan tidak perlu mengandalkan penugasan luar negeri yang panjang (dikenal
sebagai tugas ekspatriat). Setelah 100,000 tahun sejarah manusia, terdapat banyak
perubahan yang menakjubkan dalam koneksi internasional dengan kurang dari satu
generasi. Misalnya hari ini panggilan telepon ke luar negeri yang hampir gratis
dimana 25 tahun lalu biayanya $100, mesin fax tidak banyak tersedia sampai
tahun 1980 an. Kemampuan mengirim 10 lampiran dokumen melalui computer tidak
dapat dilakukan sekitar 15 tahun yang lalu. Konferensi secara virtual dengan
koneksi berkualitas tinggi hampir tidak mungkin dilakukan sampai akhir tahun
1990 an. Penggunaan satu bahasa dalam hal ini (Bahasa Inggris) sangat
memudahkan komunikasi internasional di lebih 200 negara. Perubahan yang
benar-benar revolusioner.
Seperti yang sudah dibahas sebelumnya,
ekspatriat menghadapi masalah budaya, namun mereka memiliki lebih banyak waktu
untuk menyesuaikan diri dengan budaya setempat. Mereka seharusnya bertindak
sebagai koordinator untuk masalah budaya dan dapat belajar perlahan-lahan
mengenai lintas budaya, mereka perlu belajar dengan berbagai budaya
internasional dalam pendekatan bisnis, fleksibel dan terbuka terhadap banyak
budaya. Berdasarkan perspektif sumber daya manusia menjelaskan bahwa menarik,
mempertahankan, memotivasi individu yang mampu bekerja dalam budaya yang
berbeda-beda. Sementara biaya karyawan ekspatriat mahal, banyak perusahaan
internasional sadar bahwa karyawan lokal yang memiliki loyalitas dapat membantu
mengelola perusahaan secara berkelanjutan, untuk merekrut karyawan lokal yang
mengetahui kondisi lingkungan sekitar untuk mengantisipasi resiko politik, dan
melindungi perusahaan.
II. Menentukan gabungan
terbaik antara karyawan local dan
karyawan asing (Ekspatriat) pada kondisi perusahaan.
Setelah perusahaan melewati (tahap 2) melakukan
ekspor, pada (tahap 3) perusahaan membuka cabang baru, baik anak perusahaan
yang sepenuhnya dimiliki kantor pusat atau usaha gabungan (Joint Venture) dengan perusahaan lain, sebuah konsorsium
perusahaan, perusahaan individu, atau perusahaan pemerintah. Sebuah survey
terhadap 151 eksekutif yang mewakili 138 perusahaan besar, mengidentifikasikan
untuk unit usaha diluar negeri sebagai salah satu pilihan manajemen yang paling
penting. Ada 3 pendekatan untuk mengelola anak perusahaan internasional, yaitu;
Pendekatan Etnosentris, Pendekatan Polisentris, dan Pendekatan Geosentris.
1. Pendekatan
Etnosentris
Dalam
pendekatan etnosentris manajemen puncak dan posisi kunci lainnya diisi oleh
orang dari dalam negeri. Sebagai contoh,Flour Daniel Inc, memiliki 50 teknisi
dan kantor penjualan di lima benua dan proyek kontruksi di 80 negara pada waktu
tertentu. Perusahaan tersebut menggunakan sebagian besar kelompok manajer
asing, termasuk 500 profesional yang terlibat dalam perekrutan, pengembangan
dan kompensasi diseluruh dunia dan melaporkan langsung kepada wakil presiden
direktur.
2. Pendekatan
Polisentris
Dalam
pendekatan polisentris anak perusahaan dikelola dan dijalankan oleh karyawan
dari negara tuan rumah (karyawan lokal). Sebagai contoh General Electric
mempunyai anak perusahaan di Tungsram Hungaria dengan delapan pabrik dan
mempekerjakan 8,000 orang, yang hampir semuanya warga negara Hungaria.
3. Pendekatan
Geosentris
Dalam
pendekatan geosentris kebangsaan tidak diperhatikan dan perusahaan aktif
mencari orang-orang terbaik diseluruh dunia atau regional tertentu untuk
mengisi posisi kunci. Perusahaan transnasional (yang ada di tahap 5) cenderung
mengikuti pendekatan ini, sebagai contoh Electroluk telah bertahun-tahun
berusaha untuk merekrut dan mengembangkan kelompok manajer dari berbagai
negara. Untuk mewakili suatu negara tertentu dimanapun mereka berada, yang
paling penting untuk Electrolux adalah pengembangan budaya, perspektif
internasional dan perluasan jaringan.
Ada keuntungan dan kerugian menggunakan warga lokal
dan ekspartiat pada anak perusahaan
asing. Sebagian besar perusahaan menggunakan tenaga kerja asing hanya untuk
posisi kunci seperti manajer senior, professional, dan teknisi spesialis.
Karena ekspatriat cenderung sangat mahal (sebagai perbandingan biaya pada tahun
2006 biaya karyawan lokal sekitar $100.000 - $ 500.000 per tahun dan karyawan ekspatriat Jepang sekitar $ 700.000),sehingga
untuk posisi puncak diisi oleh karyawan asing (ekspatriat). Selain itu, banyak negara mengharuskan persentase
tertentu yang menjadi tenaga kerja harus berasal dari warga negara setempat,
dengan pengecualian manajemen puncak.
Secara
umum, ketergantungan pada tenaga kerja asing meningkat ketika;
1. Bakat
lokal tidak tersedia,
hal
ini paling mungkin terjadi di perusahaan yang beroperasi di negara-negara
berkembang. Sebagai contoh, manajer dan posisi diatasnya dari Falcombridge dan
Alcoa yang merupakan perusahaan pertambangan, baik yang beroperasi di Amerika
Latin dan Afrika hampir selalu ekspatriat.
2. Bagian
penting dari strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan adalah terciptanya
visi perusahaan secara global. Sebagai contoh, Whirlpool Corporation,
beroperasi di 40 negara dan sangat berkomitmen untuk gagasan satu perusahaan
global dan satu visi global. Perusahaan ini memiliki program kepemimpinan
diseluruh dunia yang melibatkan penggunaan ekspatriat,
konferensi yang mempertemukan pada eksekutif puncak dari anak perusahaan yang
berbeda diseluruh dunia, dan global tim yang menangani masalah yang sering
muncul dan memfasilitasi proses integrasi internasional.
3. Unit
internasional dan Operasi Domestik saling tergantung. Misalnya, IBM,
Hewlett-Packard, dan Xerox memiliki spesialisasi fasilitas manufaktur di
berbagai bagian di Amerika Serikat dan di dunia. Hasil dari fasilitas tersebut
berbeda (komputer chip, software) harus diawasi secara ketat dan terpadu untuk
menghasilkan produk yang sangat canggih seperti computer, peralatan medis, dan
mesin fotocopy. Teknologi telah secara dramatis mengurangi kebutuhan bagi ekspatriat untuk jaringan unit
perusahaan internasional dari kantor pusat. Sebagai contoh; Wal-Mart membuka
setiap minggu stand penjualan di suatu tempat diluar Amerika, terutama yang
dikelola oleh karyawan setempat. Wal-mart bisa mengandalkan karyawan lokal
karena memiliki 1,000 pengembang teknologi informasi, yang memungkinkan pemantauan
secara dekat terhadap toko tersebut dari jarak jauh dengan kantor pusat di
Bentonville, Arkansas.
4. Situasi
politik tidak stabil, perusahaan korporasi cenderung mengandalkan tenaga kerja
asing untuk mengelola resiko, ketika intervensi pemerintah tinggi dalam bisnis,
gejolak politik, ketika ancaman teroris dan, ketika sejarah baru terjadi pada
bidang social dinegara tersebut. Meskipun keberadaan manajer dari ekspatriat dapat meningkatkan ketegangan
antara kelompok nasionalis dengan kelompok ekspatriat,
ekspatriat juga rentan terhadap
tuntutan dari kekuatan-kekuatan politik lokal.
5. Terdapat
perbedaan budaya yang signifikan antara negara tuan rumah dan negara asal,
semakin berbeda budaya, semakin penting untuk menunjuk ekspatriat yang berfungsi sebagai menerjemah atau
perantara-perantara. Karena tuntutan aturan lintas budaya sangat tinggi.
Sehingga perusahaan perlu hati-hati memilih dan melatih individu yang cocok
untuk mengisi posisi ini yang mungkin diperlukan perencanaan karir.
III. Tantangan karyawan asing (ekspatriat) dalam penugasan
internasional
Sementara total proporsi jumlah ekspatriat pada perusahaan Multi National Company (MNC) telah
menurun dari tahun ke tahun. Tetapi jumlah mereka meningkat di setiap regional.
Sebuah survey terbaru dari 874 perusahaan multinasional di 24 industri besar
menunjukan bahwa hampir setengah dari perusahaan melaporkan peningkatan
penggunaan ekspatriat dalam beberapa
tahun terakhir, sehingga mengelola ekspatriat
menjadi tantangan.
Kegagalan ekspatriat
dari AS yaitu, persentase pekerja yang kembali sbelum waktunya tanpa
menyelesaikan tugas mereka diperkirakan berada dikisaran 20 hingga 40 persen,
tiga sampai empat kali lipat lebih tinggi dari tingkat kegagalan yang dialami
oleh perusahaan-perusahaan Eropa dan Asia. Mungkin ini fakta bahwa semakin
banyak perusahaan AS memilih mengirim karyawan ekspatriat ke Eropa atau Asia biasanya untuk masa kerja satu
sampai tiga tahun.
Kegagalan bisa sangat mahal, biaya untuk kembali
sebesar $170.0000 untuk $360.000 per orang pada tahun 2006. Atau sebanyak $ 4
juta per tahun yang dikeluarkan langsung oleh perusahaan AS. Dan biaya yang
lain seperti gangguan stabilitas bisnis, kehilangan peluang, dampak negatif
terhadap reputasi perusahaan dan kepemimpinan, keluarga mereka termasuk
berkurangnya citra diri, perselisihan perkawinan, menelantarkan anak-anak,
pendapatan yang hilang, reputasi karir, dll.
Mengapa kebanyakan
penugasan internasional berakhir dengan kegagalan
Enam faktor yang mempengaruhi kegagalan, walaupun
tergantung dengan jenis perusahaan, adalah sebagai berikut;
1. Penghambat
karir semula (Career Blockage)
Awalnya
karyawan banyak melihat kesempatan untuk bekerja dan melakukan perjalanan ke
luar negeri merupakan hal yang menarik. Tetapi setelah melakukannya, banyak
merasa bahwa kantor asal telah melupakan merekadan jabatan karir mereka telah
digantikan oleh rekan mereka yang naik jabatannya. Walaupun perusahan AS
memberikan posisi karir yang tinggi untuk karyawan mereka yangmelakukan tugas
keluar negeri, akan tetapi sebagian besar karyawan tidak mendapatkan hal itu,
menurut survey yang dilakukan oleh Society for Human Resources Management
(SHRM) pada tahun 1990. Hanya 14 persen sari 209 manajer ekspatriat yang menjawab bahwa perencanaan karir untuk mereka
cukup. Situasi ini dapat berubah menjadi lebih baik, meskipun terdapat jalan
panjang. Sebuah survey yang lebih baru mengenai perbandingan antara karyawan ekspatriat yang sudah memiliki
pengalaman penugasan luar negeri dengan yang tidak memiliki pengalaman
penugasan luar negeri, 41 persen menjawab mendapat pekerjaan yang baru akan
lebih mudah, 39 persen menjawab akan cepat mendapatkan promosi jabatan.
2. Perbedaan
budaya
Banyak
orang yang mengambil penugasan internasional tidak bisa menyesuaikan diri dengan
budaya lingkungan yang berbeda, sebuah fenomena yang disebut kejutan budaya.
Bercita-cita belajar ditempat kerja dengan budaya baru, ekspatriat mencoba untuk memaksakan nilai-nilai kantor asal atau
negara asal yang digunakan dinegara tuan rumah. Praktek ini dapat memicu
bentrokan budaya dan kesalah pahaman yang meluas sampai ekspatriat memutuskan untuk kambali ke negara asal untuk
mendapatkan kembali lingkungan yang sesuai.
Kurangnya
“kecerdasan budaya” atau ketidakmampuan berhubungan dengan orang dari latar
belakang budaya yang berbeda, sering kali menjadi alasan untuk kegagalan ekspatriat. Perusahaan dapat membantu
karyawan menghindari hal tersebut dengan menggunakan proses seleksi untuk
memilih karyawan dengan tingkat kepedulian yang tinggi terhadap budaya dan yang
dapat mengerti bahasa lokal. Korn ferry internasional menemukan 9 dari 10
headhunter pencari calon karyawan diseluruh dunia untuk ekspatriat yang bisa setidaknya satu bahasa asing. Pencarian ini
menjadi semakin canggih dengan penggunaan berbagai metode (wawancara
terstruktur, pelatihan aturan permainan, pusat penilaian, dll) untuk
mengidentifikasi mereka yang siap ditempatkan di budaya yang berbeda-beda.
3. Kurangnya
pelatihan lintas budaya sebelum penugasan
Hanya
sekitar sepertiga dari perusahaan multinasional memberikan pelatihan lintas
budaya untuk ekspatriat, dan mereka
cenderung hanya menawarkan sebatas program. Sehingga ekspatriat dan keluarga tidak benar-benar mengetahui budaya dari
negara yang akan mereka tuju dan hanya mengetahui dari majalah, brosur wisata,
dan perpustakaan yang akan menimbulkan masalah, dengan contoh seperti berikut;
“Saya pernah menghadiri pertemuan bisnis
di Tokyo dengan seorang eksekutif senior AS. Orang jepang melakukan ritual yang
sangat rumit dengan bertukar kartu nama dan orang Amerika tidak tahu. Dia hanya
melemparkan kartu nama dari seberang meja kepada eksekutif Jepang, salah satu
dari eksekutif Jepang langsung keluar sehingga tidak perlu dikatakan,
kesepakatan itu tidak pernah ada”.
4. Terlalu
menekankan pada kemampuan teknis
Orang
yang dipilih untuk pergi keluar negeri mungkin memiliki prestasi mengesankan
dan reputasi yang sangat baik di kantor asal dalam menyelesaikan sesuatu. Akan tetapi,
kesuksesan dikantor asal malah menjadi bencana dikantor cabang yang berada
diluar negeri. Meninjau pengalaman salah satu eksekutif dari perusahaan Elektronik
asal Amerika Serikat, yang hanya bertahan dalam waktu tiga bulan dari yang
seharusnya selama dua tahun di Mexico.
“saya
tidak bias menerima fakta bahwa ketika rapat karyawan saya selalu telat sekitar
setengah jam dan membuat jadwal yang fleksible
dengan banyak ruang yang kosong. Selain
saya tidak ada yang peduli, Saya juga tidak mengerti beberapa supervisor
mempekerjakan teman-teman, kerabat tanpa melihat kompetensinya. Apa yang saya
pandang sebagai nepotisme terburuk, sebaliknya dipandang baik oleh mereka
sebagai kewajidan terhormat untuk keluarga besar mereka, bahkan termasuk yang
tidak mempunyai hubungan saudara kandung / sedarah”.
Dalam
survey terakhir, sekitar 96 persen responden menilai persyaratan teknis
pekerjaan sebagai kriteria yang paling penting untuk tugas internasional dengan
mengabaikan sensitivitas dari budaya. Pada perusahaan yang lebih memahami
seperti Prudensial Relocation (anak perusahaan Prudential) hampir 35 persen
manajer mengutip “adaptasi budaya” menjadi cara yang paling penting untuk
sukses dalam penugasan luar negeri.
5. Mengirimkan
karyawan yang bermasalah
Tugas
internasional tampaknya menjadi cara yang mudah untuk menyingkirkan manajer yang
bermasalah diperusahaan asal, dengan penugasan internasional menjadi solusi
organisasi dalam menyelesaikan permasalahan dan konflik yang terjadi di
perusahaan asal, tetapi akan menambahbiaya yang cukup signifikan untuk tugas
internasional tersebut. Berikut salah satu cerita nyata;
“Joe
dan Paul berkompetisi untuk dipromosikan menjadi manajer, wakil presiden
perusahaan yang memutuskan hal tersebut merasa Joe yang harus mendapatkan
promosi, tetapi dia juga percaya bahwa Paul tidak akan menerima keputusan
tersebut dan akan aktif untuk melemahkan posisi Joe. Paul juga telah lama
mendukung perusahaan, jadi salah satu jalan untuk menyelesaikan dilema tersebut
Paul harus diberikan posisi agar tidak menimbulkan masalah. Wakil presiden
perusahaan memiliki ide bahwa Joe dipromosikan ketika Paul menjadi senior
eksekutif pada anak perusahaan di Venezuela. Jelas merupakan penetapan yang
salah, setelah menjalankan dua bulan masa jabatan dengan gaya kepemimpinannya,
dia tidak mampu bekerjasama dengan serikat pekerja dan dia harus digantikan.
6. Masalah
keluarga
Lebih
dari setengah yang kembali lebih awal dari penugasan luar negeri dapat
dikaitkan dengan masalah keluarga. Hal ini mengejutkan karena banyak perusahaan
tidak mengantisipasi masalah tersebut dan tidak mengembangkan program
pencegahannya. Memang bebepa perusahaan mempertimbangkan perasaan dari keluarga
karyawan yang melakukan penugasan internasional, harapan dari pasangan yang
sama mempunyai karir menyebabkan kegagalan ekspatriat
menjalankan tugas internasional.
IV. Mengelola tugas
internasional agar efektif melalui praktek dan kebijakan Manajemen Sumber Daya
Manusia
Perusahaan dapat meminimalkan kemungkinan kegagalan
tugas internasional dengan menciptakan seperangkat kebijakan dan praktek MSDM
untuk melesaikan masalah. dalam bagian ini, kita dapat melihat seleksi,
pelatihan, pengembangan karir dan kebijakan kompensasi dapat membantu
perusahaan menyelesaikan masalah tersebut;
1. Seleksi
pilihan
karyawan untuk tugas internasional adalah sebuah keputusan penting. Karena
sebagian besar ekspatriat bekerja
dibawah pengawasan yang minimal dari jauh, kesalahan dalam penentuan keputusan
tidak dapat diketahui sampai itu sudah terlambat. Untuk memilih karyawan
terbaik, perusahaan harus melakukan hal berikut;
a. Menekankan
sensitivitas budaya sebagai kriteria seleksi
menilai
kemampuan para kandidat untuk dapat menjalin hubungan dengan orang-orang dari
latar belakang yang berbeda-beda. Sebagai contoh, salah satu perusahaan
manufacturing elektronik melakukan wawancara mendalam dengan para calon
supervisor, teman sebaya, dan bawahan terutama dalam jenis kelamin yang sama,
ras, dan asal usul yang berbeda dari para kandidat, wawancara pribadi dengan
kandidat dan tes tertulis bahwa kemampuan beradaptasi juga harus menjadi bagian
dari seleksi.
b. Membentuk
dewan direksi untuk karyawan ekspatriat
Beberapa
spesialis sangat menganjurkan semua penugasan internasional harus disetujui
oleh dewan direksi yang terdiri dari manajer yang telah bekerja sebagai ekspatriat selama minimal tiga sampai
lima tahun. Hal semacam ini dewan direksi harus mampu mendeteksi potensi
masalah dari manajer tanpa mempunyai latar belakang internasional.
c. Mempunyai
pengalaman internasional
Meskipun tidak
terlalu layak, dalam memilih kandidat yang telah mempunyai pengalaman dinegara
lain. Beberapa perusahaan multinasional menawarkan magang diluar negeri, dengan
cara ini kandidat memperoleh beberapa pengetahuan tentang bahasa sebuah negara
dan adat istiadat sebelum mengambil tugas internasional.
d. Membuka
peluang untuk orang asing yang lahir diluar negeri yang dapat menjadi “ekspatriat” dimasa mendatang. Perusahaan
asal jepang telah cukup berhasil merekrut anak muda yang lahir (non-jepang)
karyawan yang baru lulus kuliah langsung bekerja di Jepang. Dengan demikian
perusahaan dalam menanamkan filosofi dan nilai-nilai perusahaan, beberapa
perusahaan AS seperti Coca Cola telah mengikuti praktek serupa selama
bertahun-tahun.
e. Memperhatikan
latar belakang keluarga / pasangan ekspatriat
Karena ketidak
bahagian ekspatriat, anggota keluarga
memainkan peran besar dalam kegagalan tugas internasional. Sebagai contoh, Ford
secara resmi menilai pasangan kandidatpada kualitas seperti fleksibilitas,
kesabaran, dan kemampuan beradaptasi, mengajukan pertanyaan seperti; “bagaimana
perasaan anda tentang tugas ini, apakah anda dapat menyesuaikan?
f. Mengembangkan
program seleksi yang efektif tidak hanya untuk ekspatriat tetapi juga untuk karyawan lokal yang akan membantu
manajer asing menjalankan misinya. Perusahaan internasional harus menghasilkan
sebuah kolam sumber daya manusia yang diperlukan di tingkat lokal untuk
membantu mencapai tujuannya. Pekerjaan ekspatriat
akan lebih mudah jika bisa fokus pada isu-isu yang lebih luas, sementara
mendelegasikan tugas-tugas lain untuk staf ahli dari orang-orang lokal.
2. Pelatihan
Pelatihan
lintas budaya salah satu cara untuk kandidat yang akan melakukan tugas
internasional agar dapat memahami budaya lokal, pemerintah, Bahasa, dan
peraturan pajak. Idealnya pelatihan dimulai dari sembilan bulan sampai satu
tahun sebelum melakukan tugas internasional. Dan pelatihan terakhir ditujukan
untuk keluarga dari ekspatriat.
3. Pengembangan
karir
Motivasi
lain untuk dapat melakukan tugas internasional adalah agar mendapatkan posisi
yang tinggi dikantor asal setelah selesai tugas internasional, yang sebagian
besar tergantung pada kesempatan pengembangan karir yang ditawarkan oleh
atasan. Berikut tiga hal yang dapat dilakukan oleh perusahaan agar penugasan
internasional berhasil’
a. Posisi
penugasan internasional sebagai langkah menuju kemajuan dalam perusahaan.
Perusahaan harus
secara detail mendefinisikan pekerjaan dan tugas serta posisi ekspatriat pada saat kembali. Tiga
perempat dari perusahaan merespon survey dengan menunjukan bahwa penugasan ekspatriat kurang dari 12 bulan. Salah
satu alasannya adalah untuk memastikan bahwa ekspatriat tidak terlalu jah dari
arus perusahaan. Salah satu kekurang yang jelas dari kebijakan ini adalah bahwa
melakukan hal itu mungkin akan memakan waktu tiga sampai enam bulan karyawan ekspatriat akan merasa nyaman dengan
budaya lokal. Keberhasilan kinerja sering tergantung pada pembentukan jaringan
social internal atau eksternal.
b. Menyediakan
dukungan untuk ekspatriat
Mempertahankan
kontak kerja dapat dicapai dengan beberapa cara, salah satu metode yang popular
adalah system buddy, dimana seorang manajer atau mentor dikantor asal ditunjuk
untuk tetap berhubungan dengan tenaga kerja asing tersebut dan untuk memberikan
bantuan dimanapun diperlukan. Pendekatan lain karyawan ekspatriat bisa kembali ke kantor atau rumah yang adadi negara asal
untuk selang waktu tertentu untuk menumbuhkan rasa memiliki terhadap organisasi
dan untuk mengurangi ketidaknyamanan saat kembali.
c. Memberikan
dukungan karir bagi pasangan ekspatriat
Jika pasangan
ekspatriat mengiijinkan untuk pindah, maka akan mengurangi pendapatan sebanyak
28 persen. Sebuah survey oleh Merril
Lynch baru-baru ini menunjukan bahwa sebagian besar karyawan ekspatriat mengharapkan perusahaan
menawarkan karir untuk pasangannya.
4. Kompensasi
Perusahaan
dapat menggunakan paket kompensasi untuk meningkatkan efektifitas tugas ekspatriat. Namun, kebijakan kompensasi
dapat menjadi konflik jika karyawan lokal membandingkan kompensasi dan
menyimpulkan bahwa mereka diberlakukan tidak adil. Perencanaan kompensasi untuk
ekspatriat mengharuskan menajemen
untuk mengikuti tiga pedoman penting;
a. Mempertahankan
pendapatan yang setara dengan yang akan diterima di negara asal.
Hal ini biasanya
dengan memberikan karyawan asing untuk perbedaan dari perumahan, makanan, dan
barang-barang konsumen lainnya. Tunjangan untuk sekolah anak-anak dan perawatan
medis seluruh keluarga juga mungkin diperlukan.
b. Memberikan
tambahan insentif atas penerimaan tugas internasional
Perusahaan dapat
memberikan tanda bonus sebelum keberangkatan atau mungkin menawarkan karyawan sebuah
kenaikan gaji atau mungkin memberikan insentif lain setelah berhasil
menyelesaikan tugas internasional. Beberapa perusahaan menawarkan kombinasi
insentif ini. Secara umum, insentif terbesar ditawarkan untuk lokasi yang
paling tidak diinginkan. Sebagai contoh, perusahaan multinasional berharap
dapat memikat manajer Barat ke EropaTimur, dimana kualitas udara buruk, politik
yang tidak stabil, dan kekurangan perumahan yang berkualitas membuat tugas tidak
menarik, sering manawarkan paket perumahan dibayarkan perusahaan.
c. Hindari
penempatan posisi ekspatriat sama
dengan karyawan lokal dengan jabatan rendah
Karyawan lokal
cenderung membandingkan gaji mereka dan standar hidup dengan karyawan ekspatriat dan perasaan tidak adil jika
terdapat ekspatriat dalam posisi yang sama atau dibawahnya. Akan tetapi
sulit untuk mencegah perasaan ketidaksamaan, terutama jika perusahaan AS
mengirimkan salah satu eksekutif puncak ke luar negeri. Dibandingkan negara
Eropa Barat, misalnya, eksekutif AS mungkin akan mendapatkan sebanyak 20 kali
lipat dari seorang eksekutif yang sama dari karyawan lokal.
5. Peran
departemen HRD
Sebuah
survey terbaru ekspatriat bertanya “apa
nasihat dari anda untuk departemen HRD? Menurut Professor Osland Joyce, yang
melakukan penelitian “apa yang paling mereka inginkan dari departemen HRD
adalah menghilangkan ketidakpastian”, ada ambiguitas yang tidak perlu ada dari
departemen HRD, hal pertama yang perlu HRD lakukan adalah mengetahui cara manangani
logistik seperti mendapatkan peralatan, karena mereka memiliki dengan terbatas.
6. Tugas
internasional untuk perempuan
Meskipun
pada tahun 2012 mewakili hampir setengah dari semua manajer di Amerika Serikat,
hanya beberapa persen dari manajer AS yang dikirim keluar negeri adalah
perempuan. Menurut sebuah study oleh Catalyst sebuah perusahaan konsultan
internasional, ada tiga kesalah pahaman tentang perempuan dan kemauan untuk
menangani tugas internasional; (1) perusahaan menganggap bahwa perempuan tidak
mempunyai keleluasaan yang sama seperti laki-laki. (2) perusahaan menganggap
bahwa perempuan menghadapi konflik yang lebih rumit. (3) sebagian besar
perusahaan AS percaya bahwa perusahaan diluar AS tidak nyaman bekerja sama
dengan perempuan dalam pekerjaan.
V. Mengembangkan
kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia dalam konteks Global
Perusahaan yang beroperasi dibeberapa negara perlu
kuatir tidak hanya memenuhi kebutuhan khusus karyawan asing tetapi juga tentang
desain dan pelaksanaan program MSDM dalam budaya yang berbeda.
a. Kebudayaan
Nasional, Karatkterisik Organisasi dan Praktek MSDM
Kebudayaan
penting untuk praktek MSDM, pertanyaan ini mungkin tampak jelas, tetapi
relevansinya mungkin hilang dinegara seperti Amerika Serikat, di mana banyak
teori yang paling terkenal dari praktek pengelolaan sumber daya manusia dengan
kokoh pada budaya Barat. Geert tede Hofs, seorang professor Belanda, telah
menghabiskan sebagian hidup yang lebih baik. Dia telah menyimpulkan ada lima
dimensi utama budaya:
1. Jarak
kekuasaan. Sejauh mana individu mengharapkan struktur organisasi (hirarki) yang
menekankan perbedaan status antara bawahan dan atasan.
2. Individualisme.
Gelar yang menjadi nilai-nilai di masyarakat, pribadi, otonomi, dan privasi
lebih dari loyalitas kelompok, komitmen untuk kelompok, keterlibatan dalam
kegiatan kolektif, ikatan social, dan intensitas social.
3. Penghindaran
ketidakpastian, sejauh mana masyarakatan menempatkan nilai-nilai yang tinggi
dalam mengurangi resiko dan ketidakstabilan.
4. Maskulinitas/finimitas,
pandangan masyarakat dalam memandang prilaku asertif atau “maskulin” sebagai
hal yang penting bagi keberhasilan dan mendorong peran gender menjadi kaku.
5. Orientasi
jangka panjang/jangka pendek. Sejauh mana nilai-nilai yang beroprientasi kemasa
depan (tabungan, ketekunan) sebagai cerminan dari masa lalu (menghargai
tradisi, memenuhi kewajiban social).
Meskipun penelitian Hofstede telah dikritik karena
sebagian besar didasarkan pada pengalaman karyawan yang bekerja hanya pada satu
perusahaan (IBM) dan untuk mengesampingkan pentingnya perbedaan budaya dalam
berbagai negara’ bukti bahwa lima dimensi adalah ringkasan wajar perbedaan
budaya”. Salah satu Teknik yang terkenal dari Amerika Serikat; (1) Negosiasi
antara atasan dengan bawahan atau ada jarak jabatan yang terlalu jauh, (2)
Peduli dengan ikut bagian dalam pengambilan resiko, atau tidak. (3) semua supervisor
dan karyawan peduli terhadap kinerja dan menenempatkan pentingnya penghargaan.
b. Kesempatan
kerja yang setara dalam konteks internasional
Industry
global menimbulkan banyak kesempatan kerja yang sama (equal employment
opportunity / EEO) berikut prinsip-prinsip yang jelas dalam (EEO);
Ø Perusahaan
Amerika serikat dilarang mendasarkan diberlakukan keputusan kerja karyawan dari
karakteristik ras, jenis kelamin dan usia untuk tugas internasional.
c. Karakteristik
dan Dominasi Budaya
Ø Perusahaan-perusahaan
AS dilarang mempunyai dasar dalam keputusan untuk menerima karyawan seperti
ras, jenis kelamin, larangan ini berlaku untuk penugasan internasional, dengan
pengecualian bahwa perusahaan tidak diharuskan untuk melanggar hukum negara
tuan rumah. Jadi jika suatu negara melarang perempuan bekerja dalam konteks
bisnis yang lebih spesifik, sebuah perusahaan Amerika melakukan bisnis dinegara
bebas untuk menawarkan tugas internasional khusus yang berkaitan dengan hukum
pada negara tersebut diberikan kepada laki-laki. Oleh karena itu perusahaan
tidak harus membuat pegecualian secara khusus.
Ø Karyawan
asing yang bekerja diperusahaan Amerika pada negara mereka sendiri atau
dibeberapa negara asing yang tidak tercakup oleh hukum ketenaga kerjaan amerika
Serikat. Sebagai contoh, Mahkamah Agung Amerika Serikat memutuskan bahwa warga
negara Arab Saudi yang bekerja untuk sebuah perusahaan minyak Amerika di Arab
Saudi tidak bias menuntun atasannya.
Ø Dibawah
pengawasan imigrasi dan undang-undang reformasi tahun 1986, orang yang bukan negara
Amerika Serikat tetapi yang hidup dan status hukum tenaga kerja yang sama
dengan tidak boleh didiskriminasikan.
d. Memperhatikan
system budaya
Praktek
Manajemen Sumber Daya Manusia yang efektif yaitu dapat menyesuaikan dengan sistem
budaya, manager perlu mengingat hal sebagai berikut;
Ø Budaya
nasional, mungkin konsep yang paling sulit dipahami untuk alasan ini, manajer
harus peduli yang mungkin konsep tersebut tidak berlaku untuk banyak orang.
Stereotyping adalah bahaya dinegara besar, negara Heterogen seperti Amerika
Serikat dan negara Homogen, dimana orang-orang dituntut lebih banyak untuk
menyesuaikan diri. Oleh karena itu individu dalam budaya yang ketat dan
memiliki fleksibelitas penyimpangan norma-norma yang tinggi
Ø Budaya
yang berubah dari waktu ke waktu, umumnya resistensi terhadap laju perubahan
begitu cepat. Oleh karena itu nilai dan sikap karyawan mungkin berbeda secara
signifikan dari satu period ke periode lain.
Ø Kantor
pusat sering menyalahkan anak perusahaan atas masalah yang berkaitan dengan budaya
tanpa melakukan penelitian. Banyak karyawan yang bermasalah dengan budaya
tetapi tidak banyak yang bisa dilakukan manajemen, sebagai contoh perusahaan
Amerika Serikat memperkenalkan insentif individu untuk Reseach and Development
pada anak perusahaan. Kebijakan ini menciptakan konflik yang intens, kurangnya
kerja sama, dan penurunan performa.
Ø Sulit
mendapatkan data yang akurat apakah praktek MSDM berhasil atau tidak terhadap
budaya nasional. Ini berarti penghakiman, pirasat yang baik, dan mencoba berdasarkan
dari sembilan saluran sensitivitas budaya,membuka pemikiran dari internasional
sumber daya manusia.
Ø Perbedaan
budaya sering memiliki pengertian yang sangat berbeda dari benar atau salah. Pada
banyak kasus perusahaan multinasional memaksakan system untuk semua negara
dengan struktur yang rumit. Sebagai contoh, pekerja dibawah umursangat umum di
negara Asia dan Afrika. Perusahaan dapat memilih untuk menghindari
praktek-praktek semacam itu, tetapi harus menyadari bahwa tidak melakukannya
akan menempatkan pada kerugian kompetitif, karena perusahaan-perusahaan lokal
tidak ragu menggunakan pekerja anak dibawah umur dengan biaya rendah. Meskipun
organisasi internasional telah menetapkan standar buruh tanpa mempekerjakan
anak dibawah umur.
Ø Kekuatan
hukum suatu negara dapat mempengaruhi praktek bisnis pada perusahaan, dalam
satu kasus, jika perusahaan ingin melakukan bisnis dengan negara lain, dia
harus menerima peraturan lokal dan praktek yang berbeda dari negara asal.
Ø Perusahaan
multinasional harus menemukan keseimbangan yang tepat antara kebijakan MSDM
dengan budaya tertentu dan mengintegrasikan secara global dengan konsisten.
Terdapat survey terbaru bahwa 85 persen dari perusahaan-perusahaan global
sedang mencoba untuk membangun budaya perusahaan disemua lokasi secara
konsisten untuk mencapai tujuan dan visi organisasi. Namun 88 persen melaporkan
bahwa budaya lokal dan adat istiadat memiliki pengaruh besar.
VI. Manajemen Sumber
Daya Manusia dan Perusahaan Internasional
Dalam memperkuat atau meningkatkan kegiatan
internasional, perusahaan memerlukan praktek Manajemen Sumber Daya Manusia
sebagai berikut;
Ø Mempertimbangkan
pengalaman internasional dalam melakukan keputusan promosi dan rekrutmen
karyawan dengan melibatkan manajer senior.
Ø Menyediakan
kegiatan pengembangan yang dirancang untuk membekali karyawan dengan keahlian
dan pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan mereka dalam
konteks tugas internasional. Kegiatan pengembangan harus mampu meningkatkan
kemampuan perusahaan dalam persaingan secara global melalui program (1)
memberikan pekerjaan tertentu yang dapat melatih keterampilan dan kompetensi
secara global, (2) kesempatan untuk pembangunan dan pertumbuhan dalam bidang
internasional, (3) menggunakan proses nilai untuk melakukan penilaian kinerja
dalam kegiatan internasional.
Ø Membuat
struktuk karir dengan mempertimbangkan strategi internasional perusahaan dalam
jangka pendek atan jangka panjang.
Ø Merancang
struktur penghargaan yang dapat memotivasi manajeman dan karyawan dalam
meningkatkan potensi penjualan ekspor perusahaan dan juga dapat memperkuat
komitmen dalam meningkatkan penjualan ekspor sehingga manajer dapat mencurahkan
perhatian lebih untuk pengembangan keterampilan, pengumpulan informasi dan peduli
terhadapt lingkungan untuk mendapatkan peluang internasional.
VII.Kesimpulan
Berikut adalah kesimpulan yang dapat diambil dari
pembahasan mengenai Tantangan Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia pada
Perusahaan Internasional / Global;
1. Perusahaan
dapat memilih tiga pendekatan tergantung dengan posisi perusahaan dalam kontek
global, adapun tiga pendekatan itu adalah; (1) pendekatan etnosentris, yaitu manajemen
puncak dan posisi kunci lainnya diisi oleh orang dari dalam negeri. (2)
pendekatan polisentris, yaitu anak perusahaan dikelola dan dijalankan oleh
karyawan dari negara tuan rumah (karyawan lokal). (3) pendekatan geosentris,
dimana status kebangsaan tidak diperhatikan dan perusahaan aktif mencari
orang-orang terbaik diseluruh dunia atau regional tertentu untuk mengisi posisi
kunci atau manajemen puncak.
2. Perusahaan
dalam membuat keputusan untuk merekrut keryawan harus mempertimbangkan faktorpengalaman
internasional dan pengetahuan budaya dari calon karyawan ekspatriattersebut.
3. Perusahaan
harus mampu menyediakan pelatihan dan pengembangan untuk membangun mental dan
keterampilan karyawan, baik untuk karyawan ekspatriat
maupun untuk karyawan lokal dalam menghadapi tantangan global.
4. Merancang
struktur penghargaan yang baik dan jelas untuk dapat memotivasi karyawan agar
dapat lebih produktif dan dapat menghadapi tantangan global.
5. Perusahaan
harus mampu menciptakan karir yang jelas untuk karyawan yang berhasil melakukan
tugas internasional dengan baik sebagai calon pemimpin.
Ref : Luis R, Gomez-Mejia, David B. Balkin, Robert L. Cardy, 2012,
Always Learning : Managing Human Resources, Seventh Edition,
Manufactured in the USA : Pearson Education,inc
Ijin sedot
ReplyDeleteSalam www.webillian.com
Ok
ReplyDelete