Chapter 11 : Kontribusi setiap individu dan kelompok terhadap perusahaan dengan memberikan penghargaan atas kinerja

KONTEN

1.   Memahami kontribusi setiap individu dan kelompok terhadap perusahaan dengan memberikan penghargaan atas kinerja yang baik.

2.    Mengembangkan pembayaran untuk rencana kinerja yang sesuai untuk tingkat yang berbeda dalam sebuah organisasi.

3. Mengidentifikasi potensi dan kelemahan tunjangan/insentif dari berbagai perbedaan sistem pempembayaran terhadap kinerja dan memilih rencana yang paling sesuai untuk sebuah perusahaan tertentu.

4.     Mendesain sebuah paket kompensasi eksekutif yang memotivasi keperwakilan dalam kepentingan terbaik perusahaan.

5.      Menimbang pro dan kontra dari metode kompensasi yang berbeda untuk tenaga penjualan dan membuat rencana insentif yang konsisten dengan strategi pemasaran perusahaan.

6.        Mendesain sistem insentif untuk menghargai keunggulan dalam layanan pelanggan.

KONTEN 1

Kontribusi individu dan kelompok diakui oleh perusahaan-perusahaan dengan memberikan imbalan kepada pegawai yang berkinerja baik.

a.      Membayar kinerja

Memberikan pembayaran atas kinerja seorang pegawai atau dinamakan dengan istilah sistem insentif, merupakan sebuah sistem pemberian  penghargaan kepada karyawannya yang mempunyai tiga asumsi sebagai berikut :

1.      Setiap karyawan dan tim kerja memiliki tingkat kontibusi yang berbeda terhadap perusahaan, tidak hanya apa saja yang mereka lakukan atau kerjakan namun termasuk sepberapa baik yang mereka lakukan dalam pekerjaannya.

2.      Performance seluruh kinerja perusahaan sangat tergantung pada hasil kinerja setiap individu dan kelompok/tim pada perusahaan.

3.      Untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi agar berkinerja tinggi dan untuk bersikap adil terhadap semua karyawan, perusahaan perlu memberikan imbalan berdasarkan kinerja karyawan.

b.      Perilaku tidak etis 

Dengan menciptakan tekanan untuk memberikan hasil yang baik dan untuk "menjaga norma", insentif dapat mendorong karyawan untuk terlibat dalam perilaku yang tidak diinginkan, untuk mengambil jalan pintas, menipu, menyembunyikan informasi negatif, mengambil lebih banyak dari yang mereka layak dapatkan, dan sejenisnya.

c.       Efek negatif pada semangat kerjasama

Kurangnya kontrol faktor di luar kendali seorang karyawan termasuk pengawas, kinerja dari anggota kelompok kerja lain, kualitas kerja karyawan, jumlah dukungan dari manajemen, dan faktor-faktor lingkungan

KONTEN 2

Mengembangkan pembayaran untuk rencana kinerja yang sesuai untuk tingkat yang berbeda dalam sebuah organisasi.

a.         Kesulitan dalam mengukur kinerja

Kontrak psikologis adalah salah satu cara untuk mengurangi kesulitan dalam mengukur kinerja, sebuah sistem kinerja menciptakan sebuah kontrak psikologis antara karyawan dan perusahaan. Sebuah kontrak psikologis adalah seperangkat harapan yang didasarkan pada pengalaman sebelumnya, dan sangat susah untuk dirubah.

b.         Kesenjangan kredibilitas

Sebuah fenomena yang disebut kesenjangan kredibilitas adalah saat karyawan sering tidak percaya bahwa pembayaran berdasarkan kinerja itu adil atau tidak percaya bahwa organisasi benar-benar menghargai kinerja.

c.          Ketidakpuasan kerja dan stress

Membayar berdasarkan kinerja dapat mengakibatkan produktivitas yang lebih besar, tetapi menimbulkan kepuasan kerja yang lebih rendah. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa karyawan menjadi lebih tidak bahagia.

d.         Mengendalikan pengurangan potensi intrinsik

Program pembayaran kinerja dapat mendorong kinerja karyawan untuk melakukan apa pun untuk mendapatkan imbalan yang dijanjikan. Demikian, sebuah organisasi yang menempatkan terlalu banyak penekanan pada pembayaran dalam usaha untuk mempengaruhi perilaku dapat mengurangi pengendalian karyawan.

KONTEN 3

Mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan dari system pembayaran berdasarkan  kinerja yang berbeda dan memilih perencanaan yang paling cocok untuk perusahaan

a.      Menghubungkan pembayaran dengan kinerja secara tepat

Ada beberapa kasus di mana para manajer dapat membenarkan membayar gaji sesuai dengan formula. System tradisional upah borongan, di mana pekerja dibayar per satuan produksi, mewakili hubungan antara pembayaran dengan  kinerja ada beberapa kasus di mana para manajer dapat membenarkan membayar gaji sesuai dengan formula

b.      Menggunakan pembayaran kinerja sebagai bagian dari system HRM yang lebih luas

Membayar untuk program kinerja tidak mungkin mencapai hasil yang diinginkan kecuali disertai dengan program HRM, jadi saling melengkapi. misalnya, penilaian kinerja dan pelatihan pengawasan biasanya memainkan peran utama dalam keberhasilan atau kegagalan pembayaran untuk menawarkan suatu rencana kinerja

c.       Membangun kepercayaan karyawan

Bahkan yang terbaik untuk program pembayaran berdasarkan kinerja ini dapat gagal jika manajer memiliki sejarah hubungan kerja yang buruk atau jika organisasi memiliki budaya kejam. Manajer harus berusaha lebih keras untuk mendapat kepercayaaan dari karyawan.

d.      Menggunakan beberapa lapisan hadiah 

Karena semua system pembayaran memiliki sisi positif dan negatif, menyediakan berbagai jenis membayar insentif untuk situasi kerja yang berbeda cenderung menghasilkan hasil yang lebih baik kemudian mengandalkan pada satu jenis pembayaran insentif.

e.       Meningkatkan keterlibatan karyawan 

Pepatah tua di kalangan praktisi kompensasi adalah: "yang diterima dalam rencana kompensasi adalah penentu utama keberhasilan". Saat karyawan tidak melihat program kompensasi yang masuk akal, mereka biasanya akan melakukan pekerjaan yang dapat merusak system perusahaan. Jalan terbaik untuk meningkatkan penerimaan adalah karyawan harus ikut berpartisipasi dalam membuat pola program pembayaran. Keterlibatan karyawan akan menghasilkan pengertian yang luar biasa dari karyawan di balik pembuatan rencana pembayaran, komitmen yang kuat dalam rencana pembayaran dan akan lebih baik dengan mencocokan antara kebutuhan individu dengan desain rencana pembayaran.

f.       Menekankan pentingnya bertindak secara etis

Dalam system pembayaran kinerja, karyawan mungkin akan tergoda untuk memanipulasi kriteria apa yang digunakan untuk memicu insentif. Bahkan dengan system monitor yang ketat mungkin tidak bisa menangkap pelanggaran yang di lakukan. Organisasi lebih baik mematikannya apabila para karyawan bisa mengontrol diri mereka sendiri. Pada akhirnya, etika sebagai nilai dari perusahaan tidak bisa cukup di tekankan, sehingga perusahaan harus menyediakan program pelatihan yang membahas tentang tindakan etis dan tidak etis dalam pekerjaan untuk mendapatkan kinerja yang baik.

g.      Menggunakan insentif motivasi dan nonfinansial

salah satu fakta yang paling dasar dari motivasi adalah bahwa orang yang terdorong untuk memperoleh hal-hal yang mereka butuhkan atau inginkan. Bahkan bayaran berupa uang yang diyakini sebagai motivasi terkuat, ternyata bagi sebagian orang tidak sama. Banyak orang yang lebih tertarik pada penghargaan yang bersifat non-financial dalam pekerjaan mereka. Penghargaan non-financial bisa berupa pujian, kehormatan atau harga diri, perkembangan tanggung jawab dan lain-lain.

KONTEN 4

Desain paket kompensasi eksekutif yang memotivasi eksekutif untuk membuat keputusan yang berada dalam kepentingan terbaik perusahaan

a.      Jenis-jenis pembayaran untuk rencana kinerja individu

-          Merit Pay (pembayaran jasa atau kebaikan): yaitu peningkatan atau kenaikan pembayaran dasar, yang biasanya diberikan sekali dalam setahun.

-          Program Bonus : merupakan insentif berupa uang, yang diberikan hanya dalam beberapa kali waktu dan tidak diberikan secara permanen kepada karyawan.

-          Hadiah : seperti bonus, hadiah biasanya diberikan hanya dalam beberapa kali waktu saja yang biasanya diberikan dalam bentuk hadiah nyata seperti televise, paket liburan dan lain-lain.

b.      Keuntungan pembayaran individu berdasarkan rencana kinerja

Terdapat 4 kelebihan dalam pembayaran individu didasarkan pada rencana kinerja :

-          Kinerja yang dihargai cenderung akan diulang

-          Berorientasi pada tujuan individu dan insentif keuangan dapat membentuk sebuah tujuan individu

-          Penilain kinerja pada masing-masing karyawan akan membantu perusahaan mendapatkan kualitas individu yang lebih baik.

-          Rencana berbasis individu cocok dengan budaya individualistis

c.       Kerugian pembayaran individu berdasarkan rencana kinerja

1.      Menciptakan kompetisi dan menghancurkan kerjasama

2.      Hubungan kerja antara bawahan dan supervisor kurang baik

3.      Banyak karyawan yang tidak percaya bahwa antara bayaran dan kinerja saling berhubungan. Bahkan pada praktiknya, semua organisasi mengklaim bahwa untuk memberikan pengahargaan kinerja individu, akan sulit bagi individu untuk menentukan apa yang perusahaan mereka benar-benar lakukan untuk mengembangkannya. Sehingga tidak heran pada survey yang dilakukan dalam tiga dekade menemukan bahwa lebih dari 80% karyawan tidak melihat hubungan antara kinerja atau kontribusi seseorang dengan pembayaran.

4.      Rencana pembayaran individual mungkin akan berlawanan dengan rencana pencapaian kualitas tujuan. Penghargaan individual seringkali mengorbankan kualitas produk. Rencana pembayaran individual juga berlawanan dengan kualitas program yang menekankan pada tim kerja karena pada umumnya penghargaan karyawan tidak membantu pekerja lain atau tidak membantu dalam koordinasi bekerja dalam departemen lain.

5.      Program berdasarkan individu akan meningkatkan kekakuan dalam beberapa organisasi. Karena supervisor mengontrol secara umum, rencana pembayaran berdasarkan kinerja individual meningkatkan ketergantungan pada supervisor.

d.      Kapan rencana berbasis individu paling mungkin berhasil?

1.      Ketika kontribusi karyawan perorangan dapat secara akurat terpisah.

Mengidentifikasi kontribusi seorang karyawan akan lebih mudah dari pada secara keseluruhan.

2.      Ketika pekerjaan tuntutan otonomi.

Semakin banyak karyawan yang bekerja sendiri, maka itu akan membuat mereka semakin mengerti untuk memperkirakan penghargaan pada setiap individual.

3.      Ketika kerjasama kurang penting dalam keberhasilan

Pada kenyataannya kerjasama penting bagi perusahaan, tapi saat kerjasama tidak terlalu dibutuhkan maka saat itu peran individual dan rencana kinerja individual sangat penting.

e.       Perencanan berdasarkan Tim

Tim berdasarkan rencana membayar imbalan biasanya menyamakan semua anggota tim, berdasarkan hasil kelompok.

f.       Keuntungan tim membayar berdasarkan rencana kinerja insentif berbasis tim memiliki dua keunggulan utama:

1.   Mereka membantu pengembangan kelompok kohesif.

Untuk mengembangkan tim, anggota harus mempunyai tujuan dan objek yang sama, bekerja dengan dekat bersama pekerja lain, dan mempercayai pada kinerja orang lain dalam grupnya, insentif berdasarkan group dapat memotivasi setiap anggotanya dalam grup tersebut.

2.   Mereka membantu pengukuran kinerja

Beberapa studi sudah menunjukkan bahwa kinerja dapat diukur dengan akurat dalam suatu tim daripada secara individual.

g.      Kelemahan tim pembayaran berdasarkan rencana kinerja :

1.   Mungkin kurang cocok dengan nilai-nilai budaya individualistis

2. Efek Free-Riding. Dalam banyak kelompok, beberapa individu bekerja lebih keras daripada anggota lainnya. Karena perbedaan kemampuan dari setiap individu, yang berkontribusi sedikit terhadap tim karena melakukan sedikit usaha atau memang mempunyai kemampuan yang sangat terbatas. Saat semua anggota tim mendapatkan hadiah yang sama, mereka mungkin ada yang protes dan menganggap itu tidak adil. Dan ini seringkali menimbulkan konflik.

3. Tekanan sosial untuk membatasi kinerja. Kelompok kohesif mungkin memotivasi semua anggota timnya untuk meningkatkan usahanya dan bekerja dengan penuh potensial, itu bisa menyebabkan mengurangi produkstivas tim.

4. Kesulitan dalam mengidentifikasi kelompok-kelompok yang berarti. Sebelum mereka memutuskan untuk memberikan penghargaan kepada tim, mereka harus memberika definisi dari tim tersebut. Dengan definisi tersebut dapat menjadi rumit, karena tim bermacam-macam tingkat ketergantungannya, ini membuat sulit untuk mengidentifikasi.

5. Kompetisi antarkelompok yang mengarah ke penurunan performa keseluruhaan.sebuahtim akan berfokus pada memaksimalkan kinerja mereka dalam persaingan mereka dengan kelompok lain. Hasilnya adalah tidak dapat di inginkan.sebagai contoh, departemen manufaktur dapat memproduksi produk lebih banyak daripada yang departemen pemasaran jual.

h.      Kondisi di mana rencana berdasarkan tim paling mungkin berhasil?

1. Ketika mengerjakan suatu tugas dilakukan dengan saling berkontribusi dan sulit di ketahui siapa yang mengerjakan apa. Ini sering terjadi dalam laboratorium penelitian dan pengembangan dimana ahli ilmu pengetahuan dan ahli teknik bekerja dalam suatu tim.

2. Ketika intensif berdasarkan tim di implementasikan dalam perusahaan.

3. Saat tujuannya adalah untuk mengembangkan kewirausahaan dalam mengatur kerja kelompoknya. Kadangkala, untuk mendorong inovasi dan pengambilan risiko dalam suatu kelompok, perusahaan akan meyakinkan untuk memperluas kelompok untuk meningkatkan kinerja mereka dalam mengerjakan tugas.

i.        Rencana Plantwide

Membayar imbalan rencana kinerja para pekerja di pabrik atau unit bisnis didasarkan pada kinerja seluruh pabrik atau unit.

KONTEN 5

Menimbang  pro dan kontra dari berbagai metode kompensasi untuk personil penjualan dan membuat rencana insentif yang sejalan dengan strategi pemasaran perusahaan

a.         Keuntungan dari rencana pembayaran kinerja plantwide

Alasan utama untuk program pembagian tambahan adalah untuk mengikuti jejak karya awal Douglash McGregor, seorang rekan dan kolaborator Joseph Scanlon, pendiri Scanlon Plan. menurut McGregor, sebuah perusahaan dapat menjadi lebih produktif jika mengikuti pendekatan partisipatif manajemen-yaitu, jika mengasumsikan bahwa para pekerja termotivasi secara intrinsik, perusahaan dapat menunjukkan cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu jika diberi kesempatan, dan para pekerja menikmati. Kontras dengan individu insentif berdasarkan rencana, pembagian tambahan tidak menganut gagasan bahwa membayar insentif memotivasi orang menghasilkan lebih banyak produk yang dihasilkan.

b.         Kekurangan rencana pembayaran kinerja plantwide

Seperti semua rencana pembayaran kinerja , program plantwide pembagian tambahan mempunyai sejumlah kesulitan, di antaranya: 

-          Perlindungan berkinerja rendah. Masalah free-rider akan dapat sangat serius dalam penghargaan yang tersebar dalam sejumlah besar karyawan. Karena banyak orang yang bekerja dalam suatu perusahaan.

-          Masalah tentang kriteria yang digunakan untuk mendapatkan imbalan. walaupun formula yang digunakan untuk menghitung bonus dalam rencana pembagian tambahan umumnya langsung, empat masalah mungkin timbul. Pertama, sekali rumus ditentukan, karyawan mungkin mengharapkan untuk tetap sama selamanya. Kedua, meningkatkan penghematan biaya tidak selalu meningkatkan keuntungan, karena itu tergantung pada banyak faktor dikendalikan ( misalnya permintaan konsumen). Ketiga, ketika pertama kali pembagian tambahan dilembagakan, tidak efisien daripada penghematan biaya efisien jauh lebih tinggi di unit yang kurang efisien. Keempat, mungkin hanya ada beberapa peluang penghemat tenaga kerja di pabrik. jika ini cepat habis, keuntungan lebih lanjut akan sulit untuk di capai. Konflik

-          Mengatur konflik Tenaga Kerja. Banyak manajer merasa terancam oleh konsep partisipasi karyawan. Saat program bagi hasil diterapkan, mereka enggan untuk menyerah pada kewenangan dan kemungkinan menciptakan konflik yang bisa membahayakan kredibilitas mereka.

c.          Kondisi yang menguntungkan rencana Plantwide

-             Ukuran perusahaan. Pembagian tambahan lebih memungkinkan untuk bekerja dengan baik dalam perusahaan kecil dan menengah, di mana karyawan dapat melihat hubungan antara upaya dan kinerja.

-             Teknologi. Ketika teknologi dalam perusahaan kurang efisien, pembagian tambahan mungkin akan berhasil.

-             Kinerja historis. jika perusahaan memiliki banyak pabrik dengan berbagai tingkat efisiensi. Perencanaan harus bervariasi dan dimasukan dalam perhitungan yang efisien yang tidak menghukum dan pemberian penghargaan yang tidak efisien.

-             Budaya Organisasi. pembagian tambahan kurang berhasil dalam perusahaan yang memiliki hirarki otoritas tradisional, ketergantungan berat supervisor, dan sistem nilai yang bertentangan dengan partisipasi karyawan.

-             Stabilitas pasar produk. pembagian tambahan yang paling sesuai adalah pada situasi di mana permintaan terhadap produk atau jasa perusahaan relatif stabil

d.         Rencana Corporatewide

Program jenis ini yang paling banyak digunakan  adalah pembagian keuntungan yang berbeda dari pembagian tambahan dalam beberapa hal yang cukup penting:

-             Dalam program bagi hasil, tidak ada usaha yang dilakukan karyawan untuk meningkatkan produktivitas. Banyak faktor yang mempengaruhi keuntungan mempunyai sedikit kontribusi pada produktivitas.

-             Rencana pembagian keuntungan sangat mekanistik. Mereka menggunakan formula yang mengalokasikan sebagian keuntungan kepada karyawan, biasanya pada kuartalan atau tahunan, dan tidak berusaha untuk memperoleh partisipasi pekerja.

Dalam jenis rencana pembagaian keuntungan, pembagian keuntungan digunakan untuk membiayai program pensiun karyawan. Sehingga jarang karyawan yang menerima distribusi keuntungan tersebut secara langsung tunai.

KONTEN 6

Desain sistem insentif untuk memberi penghargaan terbaik dalam pelayanan pelanggan

a.      Keuntungan dari Rencana pembayaran Kinerja Corporatewide mempunyai keuntungan yang berbeda, beberapa diantaranya menekankan ekonomi daripada motivasi. Diantaranya adalah: -             Fleksibilitas keuangan bagi perusahaan. Baik pembagian keuntungan dan variabel ESOPs adalah rencana kompensasi.  -             Meningkatkan komitmen karyawan. Karyawan yang berhak atas pembagian keuntungan dan ESOPs lebih mungkin untuk mengidentifikasi dengan bisnis dan meningkatkan komitmen mereka untuk itu. -             Keuntungan pajak. Baik pembagian keuntungan dan pajak khusus ESPOs menikmati hak istimewa. b.      Kekurangan Rencana pembayaran Kinerja Corporatewide -             Karyawan mungkin memiliki risiko cukup besar. Pada pembagian laba atau rencana ESOP, tujuan kesejahteraan financial mereka mungkin terancam oleh faktor-faktor di luar kendali mereka. Banyak pekerja yang tidak menyadari sebesar apa risiko yang mereka hadapi karena beberapa faktor yang mepengaruhi keuntungan adalah sangat kompleks. -             Efek terbatas pada produktivitas. Karena hubungan antara prestasi individu dan kinerja yang kecil dan sulit untuk diukur, program corporatewide tidak mungkin untuk meningkatkan produktivitas. -             Kesulitan keuangan dalam jangka panjang. Baik ESOPs maupun pembagian keuntungan tidak mempunyai efek yang negatif dalam jangka pendek, baik karena dana tidak dibayarkan kepada karyawan sampai karyawan pensiun atau karena dibayar dalam bentuk saham (perusahaan saham). c.       Kondisi yang cocok untuk Rencana pembayaran Kinerja Corporatewide sejumlah faktor yang mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan Rencana pembayaran Kinerja Corporatewid   pembayaran Kinerja Corporatewide: -             Ukuran perusahaan. meskipun program ini dapat digunakan di perusahaan-perusahaan dengan berbagai ukuran, pembagian keuntungan dan ESOPs adalah rencana pilihan bagi organisasi-organisasi besar, di mana pembagian keuntungan kurang tepat. -             Saling ketergantungan antara bagian yang berbeda dari suatu bisnis. Unit bisnis cocok dengan Rencana pembayaran Kinerja Corporatewide karena sulit untuk mengisolasi kinerja keuangan segmen tertentu dari perusahaan. -             Kondisi pasar. Tidak seperti pemabagian tambahan, yang membutuhkan tingkat penjualan relatif stabil, pembagian laba dan program ESOP menarik bagi perusahaan-perusahaan menghadapi siklus pasang surut dalam permintaan terhadap produk mereka. -             Kehadiran insentif lainnya. Karena corporatewide bayar-untuk-rencana kinerja cenderung tidak banyak memiliki dampak motivasi terhadap individu dan tim dalam perusahaan, mereka tidak boleh digunakan pada mereka sendiri. d.      Eksekutif Jumlah kenaikan gaji dan insentif jangka pendek eksekutif di perusahaan besar. Dua masalah utama yang sering diungkapkan para eksekutif mengenai bonus tahunan. Hampir otomatis pembayaran bonus untuk eksekutif puncak yang mewah telah menyebabkan banyak kebencian diantara manajer menengah e.       Insentif jangka panjang Kritik utama dari rencana insentif jangka panjang adalah bahwa mereka tidak erat kaitannya dengan kinerja eksekutif . f.       Tunjangan Selain uang tunai insentif, banyak eksekutif menerima sejumlah besar perquisites atau "tunjangan" direksi dan ekuitas pemegang saham sebagai mitra dewan direktur bertanggung jawab untuk menetapkan gaji eksekutif. tradisional, anggota dewan telah dibayar tunai g.      Penjual Penjualan profesional, bekerja dengan staff pemasaran, bertanggung jawab untuk membawa pemasukan ke perusahaan. h.      Memuaskan keunggulan dalam pelayanan pelanggan Semakin banyak perusahaan menggunakan sistem insentif untuk memberikan dan mendorong layanan pelanggan yang lebih baik, layanan pelanggan mendapat imbalan berdasarkan rencana individu atau tim.   Pertanyaan Diskusi 1.      Bab ini mengidentifikasi tiga asumsi yang mendasari membayar untuk rencana kinerja. Apakah Anda percaya asumsi ini valid ? Jawab : Ya, kami percaya bahwa asumsi tersebut valid. Karena di dalam bab ini mengidentifikasi mengenai tiga asumsi dalam membayar karyawan dengan sistem insentif, yaitu sebuah sistem yang memberikan penghargaan kepada karyawan dengan mempertimbangkan berapa banyak mereka berkontribusi pada perusahaan tidak hanya dalam apa yang mereka lakukan, tetapi juga pada seberapa baik mereka melakukannya berdasarkan pada kinerja individu dan tim. 2.      Bagaimana cara pembayaran untuk menawarkan suatu sistem kinerja meningkatkan motivasi individu karyawan dan meningkatkan kerja sama pada saat yang sama? Jawab : Dengan adanya sistem pembayaran berdasarkan kinerja, karyawan individu akan memiliki harapan untuk dapat meningkatkan kualitas dirinya menjadi lebih baik, serta tujuan individu pun akan tercapai. Selain itu karyawan akan  mendapat upah insentif berdasarkan kinerjanya. Hal tersebut akan mendorong karyawan menjadi lebih termotivasi. Tetapi di sisi lain hal tersebut juga akan menghancurkan kerja sama, Karena adanya individualistis. Untuk mengembangkan tim, anggota harus mempunyai tujuan dan objek yang samadan mempercayai pada kinerja orang lain dalam grupnya, insentif berdasarkan group dapat memotivasi setiap anggotanya dalam grup tersebut. Untuk dapat meningkatkan dua hal tersebut pada hal yang sama, karyawan harus dapat membedakan tugas dan pekerjaannya agar tidak terjadi masalah. Ketika tugas tersebut sesuai dengan tim, maka karyawan harus dapat bekerjasama dengan grup tersebut dan sama halnya ketika tugas tersebut merupakan tugas individu, karyawan dapat mengerjakan tugas dan pekerjaannya sesuai dengan kemampuan dan keterampilannya. 3.        Beberapa  pengamat mencatat bahwa "masalah dengan pembayaran menggunakan insentif adalah bahwa hal itu seperti senjata motivasi bagi yang kuat yang dapat dengan mudah kehilangan kendali atas situasi. Apakah Anda setuju? Mengapa setuju atau mengapa tidak? Jawab : Ya, kami setuju karena dengan menerapkan pembayaran insentif di suatu organisasi dapat meningkatkan motivasi karena setiap karyawan berkompetisi untuk mendapatkan reward yang dijanjikan, namun hal tersebut sering kali membuat individu mengorbankan kualitas produk dan hubungan kerja antara bawahan dan supervisor menjadi kurang baik. Selain itu dengan adanya kompetisi akan menghancurkan kerjasama tim. Hal tersebut akan mendorong terjadinya kehilangan kendali bagi manajemen dan akan merugikan organisasi. 4.  Bagaimana sebuah perusahaan dapat menghindari masalah etika yang terkait dengan insentif keuangan sebagaimana yang disajikan dalam buku catatan manajer insentif? Jawab : Perusahaan harus melakukan evaluasi terhadap program insentif keuangan tersebut yang terkadang justru akan merugikan perusahaan. Pada program yang tersebut juga perlu dilakukan controlling agar dapat meminimalisir terjadinya masalah etika (mengorbankan kualitas produk). Namun pada kebanyakan perusahaan  dapat membenarkan membayar gaji sesuai dengan formula. tradisional sistem upah borongan, di mana pekerja dibayar per satuan yang dihasilkan, mewakili hubungan antara tigthest membayar dan kinerja 5. Lou Gerstner pensiunan CEO IBM mendirikan komisi mengajar pada tahun 2005 untuk meningkatkan kualitas guru. Gerstner adalah dengan menggunakan reputasi perusahaan sebagai CEO karismatik untuk link bantuan gaji guru kinerja. Untuk melakukannya, ia berencana untuk mengikat guru membayar untuk nilai tes. Menurut anda ide Gerstner adalah ide yang bagus? Jawab : Ya kami setuju dengan pandangan gerstner,memberikan bantuan gaji guru dalam  meningkatkan kualitas guru dengan melihat hasil nilai tes,karena melalui program tersebut dapat terlihat lebih objektif dan dapat meningkatkan kualitas serta taraf hidup para guru. 6.  Dalam buku 2005 dunia ini datar, Thomas Friedman berpendapat bahwa dunia ini datar, artinya adalah menjadi semakin saling terkait. Menurut friedman, jangka panjang prospek amerika serikat yang tidak begitu besar. India, institut teknologi khusus adalah mematikan perangkat lunak batalyon wizard. Cina adalah menghasilkan insinyur dan ilmuwan. Ager mereka semua bekerja untuk upah yang akan melanggar standar-standar tenaga kerja di amerika serikat tapi memberikan yang baik pendapatan kelas menengah di negara mereka. Dia menambahkan bahwa teknologi adalah membuatnya menjadi snap untuk dikirim lepas pantai pekerjaan akuntan penulis perangkat lunak, radiologi, ilustrator, dan hanya orang lain yang bekerja di berbasis pengetahuan apakah Anda setuju dengan friedman adalah penilaian? Apakah ada sesuatu pengetahuan AS pekerja dapat lakukan untuk mempertahankan standar hidup mereka di dunia perataan ini? Jawab : Ya, hal itu merupakan suatu penilaian subjektif yang dilakukan oleh friedman untuk mengekspektasi suatu hal. kami setuju pendapat friedman bahwa Negara-negara semakin saling terkait. Sebaiknya standard hidup mereka lebih menekankan pada penilaian kerja yang lebih objektif sehingga tidak akan terjadi diskriminasi atau bahkan kecemburuan social. Ò  Pekerja AS harus dapat bersaing dengan negara lain dengan meningkatkan kemampuan dan keterampilannya serta dapat memotivasi dirinya sendiri untuk mengubah kulitas hidupnya menjadi lebih baik. 7.  Sebuah komite tingkat atas CEO dari perusahaan-perusahaan Prancis terbesar membuat rekomendasi yang membayar eksekutif puncak harus tetap rahasia di Perancis (tidak seperti Amerika Serikat di mana oleh undang-undang itu harus diungkapkan untuk semua perusahaan yang diperdagangkan secara publik). Alasan mereka? CEO Perancis memperoleh hingga 50 persen lebih sedikit membayar dari Amerika dan Inggris, mitra bagi perusahaan-perusahaan dengan ukuran hampir sama, dalam industri yang sama, dan untuk tingkat kinerja yang sama. Dalam konferensi pers, Marc Vienot, ketua kehormatan Societe Generale, mengatakan bahwa "mengungkapkan adanya saingan hanya akan membantu para CEO perancis pergi berlibur dengan paket gaji yang lebih baik (selain) Amerika seperti membual tentang gaji mereka, dan Perancis tidak. apakah Anda setuju dengan keputusan komite dan rasional? Jawab : Tidak setuju karena di dalam keputusan tersebut tidak adanya keterbukaan/ transparansi diantara stakeholder perusahaan. Jika hal itu tetap dirahasiakan secara terus-menerus, maka kepercayaan para stakeholder yang lain terhadap perusahaan-perusahaan Perancis akan berkurang, sehingga akan mengakibatkan kerugian. Agar terciptanya suasana kerja yang kondusif harus ada saling keterbukaan diantara para stakeholder agar tidak ada pihak yang dirugikan. 8.  Seorang pelanggan Perusahaan Landmark survey melaporkan bahwa orang tidak mempercayai apa yang dikatakan perwakilan penjualan mengenai produk perusahaan mereka. Bagaimana Anda menggunakan sistem kompensasi untuk membantu mengubah citra negatif ini? Jawab : Langkah awal yang harus dilakukan, yaitu memperbaiki citra perusahaan tersebut dengan cara memberikan sosialisasi, baik melalui media cetak maupun elektronik. Langkah selanjutnya yaitu menganalsisis dan mengidentifikasi masalah tersebut. Jika kesalahan terjadi pada bagian penjualan, maka perlu memperbaiki sistem bagian penjualan di perusahaan Landmark, serta membuat dan merumuskan peraturan-peraturan yang baru yang menekankan pada masalah tersebut agar tidak terjadi lagi kesalahan. Langkah yang terakhir yaitu dengan memberikan program pelatihan dan pengembangan pada karyawan, khususnya bagian penjualan agar dapat meningkatkan kemampuannya dalam melakukan penjualan.   Kasus 11.1 Kemalasan di Perusahaan Lakeside Utility Lakeside Utility menyediakan tenaga listrik untuk sebuah kabupaten dengan 50.000 rumah tangga. pamela johnson adalah manajer yang bertanggung jawab atas semua perbaikan dan instalasi kru. setiap awak terdiri dari sekitar tujuh karyawan yang bekerja sama untuk menjawab panggilan mengenai pemadaman listrik, kebakaran disebabkan oleh tidak berfungsinya listrik, dan peralatan baru installition atau kabel listrik. empat belas bulan yang lalu johnson memutuskan untuk menerapkan sistem insentif berbasis tim yang akan penghargaan bonus tahunan untuk masing-masing kru yang memenuhi kriteria kinerja tertentu. ukuran kinerja yang mencakup indikator seperti rata-rata waktu panjang untuk memulihkan neede kekuasaan, hasil survei kepuasan pelanggan, dan jumlah jam yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas rutin instalasi berhasil. pada akhir tahun pertama, lima kru rata-rata menerima bonus tunai $ 12.000 masing-masing, dengan jumlah dibagi secara merata di antara semua anggota awak segera setelah johnson mengumumkan penerima bonus tunai, dia mulai menerima banyak keluhan. beberapa tim tidak dipilih untuk menyuarakan penghargaan ketidakbahagiaan melalui pemimpin awak. dua keluhan paling umum yang dihukum (karena lebih sulit untuk skor lebih tinggi pada evaluasi) dan bahwa kru tidak mau membantu kru lain yang diberi penghargaan ironis   anggota awak yang menerima penghargaan juga menyatakan ketidakpuasan. yang mengejutkan banyak karyawan rahasia surat dari tim pemenang melaporkan bahwa sistem tidak adil karena bonus uang itu spplit secara merata di antara semua anggota awak. beberapa surat bernama sepatu yang menerima "lebih dari mereka berbagi" karena mereka sering terlambat untuk bekerja, mengambil makan siang yang lama dan sering merokok istirahat, dan kurang inisiatif. johnson adalah bingung tentang apa yang harus dilakukan berikutnya Pertanyaan Berpikir Kritis 1. Apa masalah utama mengenai desain dan implementasi system kinerja membayar untuk kasus ini? Jelaskan? Pemberian intensif berdasarkan kelompok kerja menjadikan persaingan yang mengurangi kerjasama antara tim yang satu dengan yang lainnya. Karena di rasa kurang adil. Belum lagi didalam tim tersebut terdapat kecurangan antara pegawai dalam satu tim, karena akru yang satu tidak mau membantu kru yang lain yang ,mendapat penghargaan.Jonshon hanya tau dia membagi insentif pada suatu tim saja.Dia tidak tau menau tentang pembagian insentif didalam tim. 2. Apa insentif berbasis tim yang sesuai untuk jenis pekerjaan yang dilakukan oleh kru johnson? Insentif berbasis tim dapat dilakukan namun perlu tranparansi mengenai besarnya insentiv yang diberikan sehingga tidak perlu ada kecurangan mengenai besar kecilnya insentive didalam sebuah tim. Dan bila ada insentif berupa bonus, sebaiknya di berikan pada tim, tidak pada individu. 3. Apakah mungkin untuk menggunakan kombinasi insentif berbasis tim dan individu pada perusahaan Utility Lakside ? bagaimana mungkin rencana tersebut disusun? Mungkin saja, pekerjaan di lakukakan dengan bersama-sama atau tim dan mendapat insentif berdasarkan kinerja tim. Tetapi, di sisi lain ada penilaian kinerja individu yang di lakukan oleh perusahaan dengan survey pada pelanggan. Dan dengan adanya penilaian kinerja individu, bagi individu yang berkinerja baik akan di berikan bonus dengan adanya keterbukaan dari perusahaan. Latihan tim Bentuk siswa pasang. seorang mahasiswa mengambil peran Pamela Johnson: yang lain, peran seorang konsultan HRM Johnson telah disewa untuk membantunya memutuskan apa yang harus dilakukan selanjutnya. permainan peran pertemuan antara keduanya. johnson menjelaskan apa yang telah terjadi dan konsultan bereaksi. membagi kelas menjadi kelompok-kelompok dari lima siswa masing-masing. salah satu siswa mengambil peran seorang konsultan yang disewa oleh Pamela Johnson untuk membantunya memutuskan apa yang harus dilakukan. tersisa empat siswa mengambil peran baris pekerja, masing-masing dari kru yang berbeda. konsultan adalah mengumpulkan informasi dari para awak tentang bagaimana perasaan mereka tentang sistem bonus dan perubahan apa yang mereka ingin lihat. Pengalaman berolahraga Latihan pengalaman ini melibatkan sekelompok enam siswa. satu akan menjadi manajer dan lima akan menjadi bagian dari sebuah tim yang telah bekerja sama selama setahun terakhir. bonus $ 12.000 yang harus dibagi di antara lima anggota tim. rekan evaluasi berdasarkan skala 1 (rendah) sampai 5 (tinggi) menunjukkan bahwa Ana, Robert, Steve, Petrus, dan Tom menerima skor 4.4, 4.1, 3.7, 3.2, dan 3.0, masing-masing. manajer bertanggung jawab untuk mengalokasikan bonus. manajer harus menjelaskan kepada setiap anggota tim alasan untuk membayar diputuskan jumlah. Ana dengan skala 4.4 mendapatkan Robert dengan skala 4.1 Steve dengan skala 3.7 Petrus dengan skala 3.2 Tom dengan skala 3.0 Kasus 11.2 Apakah CEO Amerika yang jauh lebih baik? Menurut sebuah studi oleh perusahaan konsultan terkemuka, di perusahaan-perusahaan dengan penjualan paling sedikit $ 35 miliar, rata-rata, Amerika Serikat dan Eropa mendapatkan gaji kepala dan bonus dari $ 24 juta. Namun, CEO Amerika menerima jauh lebih dalam saham dan opsi saham. hasil akhir adalah bahwa "di AS CEO kekaisaran masih mengambil bagian terbesar. studi lain menyajikan data yang lebih mencolok menunjukkan bahwa kompensasi ketidaksetaraan antara CEO dan sisanya dari organisasi ini jauh lebih besar di Amerika Serikat. Studi menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan Eropa untuk menyebarkan kekayaan cenderung lebih merata di antara karyawan dan bahwa perbedaan membayar diamati di Amerika Serikat tidak akan "ditoleransi sosial" di eropa. Pertanyaan Berpikir Kritis 1. Didasarkan pada data yang disajikan dalam gambar, bagaimana Anda akan menjelaskan perbedaan besar dalam rasio pembayaran CEO antara Amerika Serikat dan negara-negara lain? Apakah perbedaan ini dibenarkan? Jelaskan!  Menurut kami hal ini tidak baik, karena menurut data di atas studi lain menunjukkan data yang lebih ,mencolok yang menunjukkan bahwa kompenasasi yang tidak setara antara  CEO dan anggota organisasi lainnya, berbeda dengan CEO perusahaan Eropa yang gajinya tidak terlalu seginfikan jauh, karena untuk  meratakan kesejahteraan karyawan yang lebih merata dan adanya toleransi social. 2. beberapa orang berpendapat bahwa para eksekutif AS membayar lebih karena "tarif" di pasar AS jauh lebih tinggi daripada di negara lain. Sebuah perusahaan Amerika memiliki sedikit pilihan selain membayar harga pasar domestik untuk eksekutif, sebaliknya eksekutif terbaik akan pindah ke pesaing. Selanjutnya, kunci Tujuannya bukanlah untuk mencapai kesetaraan greter compebsation, melainkan untuk memaksimalkan keuntungan dari keseluruhan organisasi, yang pada akhirnya keuntungan semua orang. apakah Anda setuju atau tidak setuju? Jelaskan! Ya saya setuju,karena ini merupakan perusahaan internasional sehingga penjualan dinegara satu juga akan mempengaruhi ke Negara lainnya. Apalagi tujuan utamanya bukan kesetaraan melainkan untuk memaksimalkan keuntungan keseluruhan organisasi. 3. Menurut Anda peduli bahwa sebagian besar karyawan atau bahkan berpikir tentang berapa banyak CEO perusahaan yang membuat? mengingat bahwa CEO dibayar adalah sebagian kecil dari total biaya operasional di kebanyakan organisasi, mengapa ada begitu banyak keributan tentang gaji CEO? Jelaskan! Karena ketidaksetaraan juga kurang transparansi yentang kebijakan mengenai pemberian insentif menjadi masalah tentang gaji dan bonus dalam CEO. Latihan tim Kelas dibagi menjadi lima tim. beberapa tim diminta untuk mempertahankan posisi yang CEO menerima apa yang mereka layak; tim lain diminta untuk berpendapat bahwa para CEO dibayar terlalu banyak. setelah setiap tim memenuhi sekitar 15 menit kedua belah pihak akan membahas posisi masing-masing di kelas, dengan instruktur bertindak sebagai moderator. Pengalaman berolahraga Kelas dibagi menjadi lima tim. setiap tim adalah askede ro mengambil isu tahunan BusinessWeek yang berisi daftar setiap eksekutif kompensasi serta kinerja perusahaan selama tahun sebelumnya. setiap tim akan menganalisis data ini dan mengembangkan seperangkat kesimpulan sebagai eksekutif apakah dihargai didasarkan pada kinerja perusahaan. tim yang berbeda akan menyajikan kesimpulan mereka ke seluruh kelas. instruktur akan moderat diskusi di antara berbagai tim dan menyediakan sendiri pandangan mengenai masalah ini. Kasus 11.3 Memainkan Peran Kompensasi Situasi berikut muncul dalam pengaturan organisasi yang sangat berbeda setelah insentif diperkenalkan untuk menghargai karyawan yang bagus : ·         setelah ditemukannya serangga bagian dalam paket kacang polong, Green Giant merancang sebuah rencana untuk hadiah bonus karyawan untuk menghilangkan serangga dari sayuran. Green Giant menghapuskan rencana insentif ketika mengetahui bahwa karyawannya sendiri yang membawa serangga dari rumah, menempatkan mereka ke dalam sayuran, dan kemudian menghapus bonus mereka. ·         pengembang perangkat lunak mempunyai masalah yang berbeda dengan hama atau virus: Glitches program perangkat lunak. seperti Green Giant, perusahaan diinstal rencana insentif untuk memberi imbalan kepada pemrogram untuk mencari dan menghapus virus. awalnya, rencana tampak sukses. tetapi, seperti dalam kasus Green Giant, pengembang  kinerja karyawan menyembunyikan masalah itu, pada kenyataannya, menciptakan insentif yang sangat bug rencana membayar mereka untuk menghapus. ·         Sunnbeam telah mempekerjakan Al Dunlap sebagai CEO untuk merestrukturisasi perusahaan dan berbalik performa, seperti yang ia lakukan di Scott Paper pada pertengahan 1990-an. untuk mendukung tujuan itu, perusahaan Dunlap kompensasi dengan paket gaji kaya opsi saham. dengan akhir 1996, CEO baru telah jelas bertemu dengan tujuan: nilai saham telah kembali lebih dari 130 persen kepada para pemegang saham. kemudian pada tahun 1998 CEO baru memiliki investigasi praktik akuntansi Sunbeam bertepatan dengan penurunan dramatis nilai saham. by June 1998, menjual saham di $ 3,75, turun dari tahun 1996 tinggi sebesar $ 53. Dunlap telah bertemu dengan tujuan meningkatkan nilai jangka pendek perusahaan, tapi tidak dapat menemukan pembeli seperti yang ia lakukan di Scott Paper. dewan Sunbeam akhirnya memecatnya sebagai CEO. ·         pada 1805, tentara pribadi dari ekspedisi Lewis dan Clark pada perjalanan di seluruh Amerika Utara. karena desersi adalah bisnis yang serius, seorang kapten memutuskan untuk menawarkan hadiah untuk memastikan bahwa swasta dihukum: $ 10 bagi siapa saja yang membawa kembali hidup pribadi, atau $ 20 untuk swasta kulit kepala. kapten mendapatkan persis apa yang dia bersedia membayar untuk: banyak dan banyak kulit kepala. Pertanyaan Berpikir Kritis 1. apa benang merah di contoh yang sangat berbeda "membayar kinerja" yang diberikan dalam kasus ini? Setiap perusahaan ingin mendapatkan kinerja yang baik dari seluruh karyawannya. Baik dengan rencana peberian insentif berdasarkan individu maupun kelompok. Tetapi semuanya akan memiliki efek positif dan negative, seperti halnya dalam Green Giant, ternyata karyawannya melakukan kecurangan dengan membawa serangga dari rumah mereka dengan tujuan agar mereka di lihat berkinerja baik karena sudah menghilangkan banyak serangga.                                                                                         2. Apakah ada beberapa pro dan kontra dari menghubungkan membayar untuk kriteria objektif yang penting bagi organisasi seperti pengendalian kualitas, profitabilitas, dan rendahnya tingkat perpindahan? a.       keuntungan dari plantwide membayar untuk rencana kinerja alasan utama untuk program gainsharing dapat betraced untuk karya awal Douglash McGregor, seorang rekan dan kolaborator Joseph Scanlon, pendiri Scanlon Plan. menurut McGregor, sebuah perusahaan dapat menjadi lebih produktif jika mengikuti pendekatan partisipatif manajemen-yaitu, jika mengasumsikan bahwa para pekerja secara intrinsik termotivasi, perusahaan dapat menunjukkan cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu jika diberi kesempatan, dan menikmati tim pemain . kontras dengan individu insentif berdasarkan rencana, gainsharing tidak menganut gagasan bahwa membayar insentif memotivasi orang menghasilkan lebih banyak b.      Kekurangan Plantwide Bayar untuk Performance Plans seperti semua bayar-untuk-rencana kinerja, program plantwide gainsharing mungkin menderita dari sejumlah kesulitan, di antaranya:   perlindungan berkinerja rendah. yang free-rider problem bisa sangat serius pada tanaman di mana imbalan yang tersebar di nomber besar karyawan. masalah dengan kriteria yang digunakan untuk memicu imbalan. walaupun formula yang digunakan untuk menghitung bonus dalam rencana gainsharing umumnya langsung, empat masalah mungkin arise.first, sekali rumus ditentukan, karyawan mungkin mengharapkan untuk tetap sama selamanya. kedua, meningkatkan penghematan biaya tidak selalu meningkatkan keuntungan, karena surat tergantung pada banyak faktor dikendalikan. Ketiga, ketika pertama gainsharing dilembagakan, lebih mudah untuk tidak efisien daripada untuk penghematan biaya efisien jauh lebih tinggi di unit yang kurang efisien. keempat, mungkin ada hanya beberapa peluang penghemat tenaga kerja di pabrik. jika ini cepat letih, keuntungan lebih lanjut akan sulit untuk mencapai Konflik Managemnet tenaga kerja. Banyak manajer merasa terancam oleh konsep partisipasi karyawan 3. Alfie Kohn, seorang konsultan manajemen yang terkenal dan penulis, berpendapat bahwa "kegagalan program insentif karena kurang untuk sebuah glitch dalam program daripada ketidakmampuan psikologis dasar asumsi bahwa semua rencana tersebut. Kohn percaya bahwa opsi saham, potongan bunga, komisi, bonus, dan bahkan penghargaan seperti karyawan dari program bulan, liburan, dan pujian adalah suap yang dapat menyebabkan lebih banyak ruginya daripada baik. Apakah Anda setuju? Jelaskan! Tidak karena opsi saham, bunga potong, komisi, bonus, dan bahkan penghargaan seperti karyawan dari program bulan, liburan, dan pujian jika berjalan dengan baik justru akan menghasilakan keuntungan bagi perusahaan. Akan meningkatkan kinerja, meskipun ada kemungkinan terjadinya kecurangan, tetapi jika di awasi dengan benar, maka halpoitif yang akan di dapat oleh perusahaan, bukan sebuah kerugian. 4. bagaimana anda akan mencegah masalah-masalah yang muncul di Green Giant, pengembang perangkat lunak, dan Sunbeam dan masih menghargai kinerja yang baik? Jelaskan! untuk perusahaan Green Giant dan pengembangan perangkat lunak, mengalami kendala yang sama, yaitu terjadinya kecirangan dari karyawan. Ini bisa di antisipasi dengan meningkatkan pengawasan. Untuk Sunbeam, itu memang terdapat penurunan kinerja CEO nya, karena menyebabkan harga saham turun secara drastic sampai tidak ada lagi yang mau membeli sahamnya, masalah ini bisa di cegah dengan melakukan prediksi nilai saham perusahaan dengan melihat data historis perusahaan. 5. dengan asumsi anda adalah seorang eksekutif puncak di Green Giant dan pengembang perangkat lunak, apakah Anda akan menghukum para karyawan yang terlibat dalam tindakan-tindakan tidak etis tersebut, para manajer yang merancang sistem insentif, atau keduanya? Tentu saja kami sebagai seorang eksekutif puncak akan menghukum bagi karyawan dan para manajer yang melakukan tindakan tidak etis karena dapat merugikan perusahaan. Tapi dengan beberapa tahapan, yaitu pertama hanya dengan teguran saja, jika terjadi terus-menerus setelah ada teguran, maka kami akan menghukumnya entah itu dengan memotong gaji atau dengan menskors. 6. sebagian orang percaya bahwa sebagian besar karyawan akan bertindak secara etis meskipun mereka memiliki kesempatan untuk mengambil keuntungan dari sistem insentif melalui perilaku yang tidak pantas. Apakah Anda setuju? Kami setuju, karena masih banyak karyawan yang bisa menjaga nilai-nilai perusahaan dan norma-norma dengan tidak melakukan kecurangan atau tindakan yang tidak etis. Salah satunya bisa di minimalisisr dengan adanya pengawasan yang baik yang tidak menekan dan dengan insentif yang  bnera-benar adil bagi karyawan. Latihan tim Membagi kelas menjadi kelompok-kelompok terdiri dari tiga sampai lima siswa. Satu set tim akan membela dalil bahwa insentif dapat bermanfaat bagi perusahaan dengan memperkuat perilaku yang diinginkan. Set tim lain akan mempertahankan posisi bahwa dalam kebanyakan kasus insentif mempromosikan "mengalahkan memungkinkan permainan" smong sikap karyawan yang mengarah kinerja yang buruk. Pengalaman berolahraga Dalam sebuah negara Midwestern rentan terhadap badai salju sering dan parah, kepala departemen transportasi (DOT) telah memperkenalkan sebuah proposal untuk memberikan insentif kepada operator bajak salju terkait dengan nimber mil ditampilkan pada odometer selama setiap perubahan. Insentif rencana, sidang dijadwalkan pada dasar untuk musim musim dingin 2007-2010, dimaksudkan untuk memotivasi bajak salju lebih operator untuk menutupi tanah dan untuk membersihkan jalan lebih cepat. Satu siswa akan memainkan peran konsultan kompensasi untuk memberikan nasihat kepada DOT pada proposal; siswa lain akan memainkan peran posisi kepala DOT. Memainkan peran harus berlangsung 10 hingga 15 menit, setelah itu instruktur akan moderat diskusi kelas terbuka dalam masalah kunci terminology ¨      penghargaan seperti bonus sekali memberi penghargaan tetapi [tuju/ cenderung] untuk diberi dalam wujud suatu hadiah terukur, seperti suatu liburan dibayar, suatu pesawat televisi, atau suatu makan malam untuk dua pada suatu rumah makan  khayalan. ¨      program bonus atau pembayaran harga borongan, suatu perangsang keuangan yang berdampingan; berhadapan yang basis waktu dan tidak menaikkan upah dasar karyawan [itu] [yang] untuk selamanya ¨      rencana kepemilikan bursa/stock karyawan ( ESOP) adalah suatu corporatewide membayar perormance rencana yang memberi penghargaan karyawan dengan bursa/stock [perusahaan/ rombongan], baik sebagai suatu dana samasekali palsu atau pada suatu harga baik yang mungkin (adalah) di bawah nilai/harga pasar ¨      expectacy teori adalah suatu teori bahavior [yang] memegang bahwa orang-orang [tuju/ cenderung] untuk meyakinkan -  itu bahwa dihadiahi ¨      gainsharing adalah suatu plantwide membayar perfomance merencanakan di mana sebagian dari [penyelamatan/tabungan] biaya [perusahaan/ rombongan] dikembalikan ke para pekerja, [yang] pada umumnya dalam wujud suatu bonus harga borongan ¨      program bonus atau pembayaran harga borongan ia [adalah] suatu perangsang keuangan yang berdampingan; berhadapan yang waktu mempunyai basis dan tidak menaikkan upah upah dasar karyawan [itu] [yang] untuk selamanya. ¨      membayar perormance sistem atau sistem perangsang suatu sistem yang memberi penghargaan karyawan pada [atas] asumsi yang ( 1) regu kerja dan karyawan individu berbeda berapa banyak mereka berperan untuk yang dipastikan  ( 2) perusahaan keseluruhan capaian tergantung [bagi/kepada] suatu derajat tingkat besar pada [atas] capaian individu dan kelompok di dalam yang dipastikan  ( 3) untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi pemain sandiwara tinggi dan untuk;menjadi adil [bagi/kepada] semua karyawan atas dasar capaian sanak keluarga mereka ¨      tambahan( penghasilan tambahan)  noncash perangsang berikan kepada seorang para eksekutip perusahaan ¨      piecce menilai sistem  suatu sistem ganti-rugi di mana karyawan dibayar saban unit memproduksi ¨      pembagian keuntungan [adalah] suatu [perseroan/perusahaan] membayar rencana capaian yang menggunakan suatu rumusan untuk mengalokasikan sebagian dari laba diumumkan tu [yang] employees.typically, beruntung distribusi di bawah suatu rencana pembagian keuntungan digunakan untuk rencana pensiunan karyawan dana.

Kesimpulan

Bagi kebanyakan perusahaan pembayaran kinerja dengan insentif itu memiliki beberapa pengaruh positif yaitu untuk meningkatkan kinerja dan untuk meningkatkan motivasi karyawan. Pembayaran untuk mengembangkan rencana kinerja yang sesuai untuk tingkat yang berbeda dalam sebuah organisasi akan mengalami kesulitan dalam mengukur kinerja, kesenjangan kredibilitas, ketidakpuasan kerja dan stress. Terdapat banyak jenis  pembayaran untuk rencana kinerja individu, di antaranya : Merit Pay, Program Bonus dan hadiah. Yang kesemuanya mempunyai kelebihan dan kekurangan dengan kondisi juga yang sesuai. Ini semua di cocokkan dengan kebutuhan karyawan. Dalam makalah ini juga di bahas tentang pembeyaran berdasarkan rencana kerja individu atau kelompok. Banyak hal-hal yang di bahas, baik itu kelebihan dan kekurangan masing-masing rencana kinerja. Kembali lagi pada kebijakan perusahaan dan kesesuaian karyawan.

Ref : Luis R, Gomez-Mejia, David B. Balkin, Robert L. Cardy, 2012, Always Learning : Managing Human Resources, Seventh Edition, Manufactured in the USA : Pearson Education,inc