A. Globalisasi
Globalisasi
mengacu kepada strategi untuk mengejar peluang dimanapun di dunia yang
memungkinkan suatu perurasahaan untuk mengoptimalkan fungsi bisnisnya dinegara
tempatnya beroperasi. Suatu perusahaan dengan penjualan global mungkin memiliki
aktivitas mendesain perangkat lunak yang bernilai tinggi di Irlandia, sedangkan
perusahaan tersebut mencapai biaya produksi terendah melalui pengalihdayaan
(outsourching) kegiatan peroduksi ke india.
Terdapat
dua teori utama terkait pengenalan suatu produk secara global :
standardisasidan adaptasi nilai-nilai setempat (customization). Standardisasi
merupakan penggunaan produk, jasa, dan pesan yang umum diseluruh pasar
diseluruh duinia untuk menciptakan citra produk yang kuat. Tekhnologi
komunikasi yang terus membaik pada abad ke-21 menciptakan pelanggan global yang
lebih homogeny sehingga memungkinkan tercapainya keberhasilan global melalui
produk terstandardisasi. Standardisasi berjalan dengan baik hingga akhir
1990an, saat produsen merek global mengalami penurunan pangsa pasarnya karena
pelanggan merasa lebih cocok dengan produk local yang mencerminkan identitas
budayanya. Perubahan prilaku pembelian pelanggan merupakan awal evolusi
strategi internasional.
Sejak
saat itu, standardisasi perlahan digantikan oleh system adaptasi local yang
merupakan penciptaan produk dan jasa yang dimodifikasi dan penggunaan suatu
pesan yang diciptakan sendiri guna mencapai permintaan populasi local.
CEO
Coca-Cola dari 2000 hingga 2004, Douglas Daft , berpendapat bahwa strategi
globalisasi harus menyesuaikan dengan waktu, ia mengatakan bahwa
perusahaan-perusahaan multinasional perlu ‘berpikir global, bertindak local.
Pendekatannya, yang menggabungkan standardisasi dengan beberapa adaptas local, saat
ini diterima secara luas dalam coca cola corporation serta oleh beberapa
perusahaan global yang besar termasuk Mcdonad dan Wal-Mart. Pendekatan tersebut
memungkinkan perusahaan untuk membentuk citra merek global serta menciptakan
produk yang memenuhi permintaan local dari target pasarnya. Bagi Coca cola
Company strategy ini mengantarkannya pada peringkat teratas pada industry
minuman terkarbinasi dan memproduksi lebih dari 450 merek local di lebih dari
200negara.
B.
Pengembangan Perusahaan Global
Evolusi dari suatu perusahaan global
yang sering kali diikiuti oleh kemajuan dari tingkatan strategi yang terlibat.
Tingkat pertama, yang sering kali diikuti oleh aktivis ekspor-impor, memiliki
dampak minimal tterhadap orientasi manajemen saat ini atau terhadap lini produk
yang sudah ada. Tingkat kedua, yang dapat melibatkan lisensi asing dan transfer
tekhnologi, membutuhkan sedikit perubahan dalam manajemen atau operasi. Tingkat
ketiga umumnya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi diluar negeri,
termasuk pendirian pabrik manufacturing tingkatan ini membutuhkan pengeluaran
modal dalam jumlah besar dan pengembangan keahlian manajemen global. Meskipun
operasi domstik dari suatu perusahaan yang berada pada tingkatan ini akan terus
mendominasi kebijakannya. Perusahaan semacam itu umumnya dikategorikan sebagai
perusahaan mulltinasional Cooperating MNC yang sebenarnya. Tingkatan strategi
yang paling terlibat ditandai oleh peningkatan subtansial dalam investasi asing
dimana asset asing merupakan porsi yang signifikan dari total asset pada
tingkatan ini perusahaan tersebut mulai muncul sebagai perusahaan global dengan
pendekatan global terhadap produksi penjualan keuangan dan pengendalian.
Beberapa perusahaan menutupi sifat globalnya (tidak tampak bahwa perhatian
perusahaan itu sudah beralih dari operasi domestiknya), sedangkan
perusahaan-perusahaan lain menekankan sifat global tersebut. Misalnya,
pernyataan formal mengenai misi dan falsafah bisnis general Electric (GE)
mencakupkomitmen berikut.
Menjalankan bisnis manufacturing
tingkat dunia yang terdiversifikasi, tumbuh dan menguntungkan dalam
perlengkapan, alat rumah tangga, dan peralatan listrik serta dalam bahan baku,
produk, system dan layanan terkait sector industry, perdagangan, pertanian,
pemerintahan, komunitas, dan rumah tangga.
C.
Mengapa Perusahaan-Perusahaan Melakukan Globalisasi
Keunggulan tekhnologi yang pernah
dialami oleh AS telah turun secara drastic selama 30 tahun terakhir. Pada akhir
1950-an lebih dari 80 persen inovasi tekhnologi utama dunia pertama kali
diperkenalkan di AS. Menjelang 1990, angka ini telah menurun hingga kurang dari
50 persen. Sebaliknya, perancis membuat kemajuan yang mengesankan dalam traksi
listrik, tenaga nuklir, dan aviasi, alat-alat listrik besar, metalurgi, dan
peralatan transportasi darat. Jepang memimpin dalam bidang optic, fisika zat
padat, tekhnik, kimia dan proses metalurgi. Eropa timur dan Negara-negara bekas
uni soviet yang disebut dengan Negara-negara COMECON (Council For Mutual
Economic Asisstance), menghasilkan 30 persen dari aplikasi paten diseuluruh
duniai setiap tahunnya. Akan tetapi, As telah memperoleh kembali sebagian dari
keunggulan tekhnologinya yang hilang. Melalui globalisasi,
perusahaan-perusahaan AS sering kali dapat memperoleh manfaat dari industry dan
teknologi yang dikembangkan diluar negeri. Bahkan perusahaan jasa yang relative
kecil yang memiliki keunggulan kompetitif khusus dapat memanfaatkan operasi
yang besar di luar negeri.
Pada banyak situasi, perkembangan
global berfungsi sebagai senjata kompetitif. Penetrasi langsung ke pasar asing
dapat mengeringkan arus kas penting dari operasi domestic pesaing asing.
Hilangnya peluang, turunnya laba, dan terbatasnya produksi yang diakibatkannya
dapat mengurangi kemampuan pesaing tersebut untuk menginvasi pasar AS. Salah
stu contohnya adalah tindakan IBM untuk menetapkan posisi yang kuat di industry
computer mainframe jepang sebelum dua pesaing utamanya, fiyitsue dan Hitachi,
dapat mendominasi industry tersebut. Ketika IBM memperoleh porsi yang
substansial dari pasar jepang, perusahaan tersebut bekerja keras untuk menjegah
para pesaing jepangnya agar tidak memperoleh arus kas dan pengalaman produksi
yang dibutuhkan untuk menginvasi pasar AS.
Perusahaan-perusahaan yang terutama
beroperasi dilingkungan domestic harus mengambil keputusan penting berkaitan dengan
upaya globalisasinya : haruskah mereka bertindak sebelum terpaksa melakukannya
karena tekanan kompetitif?. Haruskah mereka bertindak 1. Bertindak proaktif
dengan memasuki pasar global sebelum didahului perusahaan-perusahaan lain
dengan demikian menikmati keunggulan pendatang awal yang seringkali diperoleh
perusahaan-perusahaan pengambil resiko yang memperkenalkan produk atau jasa
baru atau (2) bertindak reaktif dengan mengambil pendekatan yang konservatif
dan mengikuti perusahaan-perusahaan lain memasuki pasar global ketika permintaan
konsumen terbukti dan biaya pengenalan produk atau jasa baru yang tinggi telah
diserap oleh pesaing.
D.
Orientasi Strategis Perusahaan Global
Perusahaan-perusahaadn multinasional
pada umumnya menunjukan satu dari empat orientasi kea rah aktifitas luar
negerinya. Perusahaan-perusahaan ini memiliki sekelompok keyakinan tertentu
mengenai bagaimana pengelolaan operasi luar negeri seharusnya ditangani. Suatu
perusahaan dengan orientasi etnosentris (ethnocentric Orientation) yakin bahwa
nilai dan prioritas dari organisasi induk seharusnya adalah mengarahkan
pengambilan keputusan strategis dari seluurh operasinya. Jika suatu perusahaan
memiliki orientasi polisentris (polycentric orientation), budaya dari Negara
dimana suatu strategi akan diimplementasikan dapat mendominasi proses
pengambilan keputusan. Sebaliknya, orientasi regiosentris (regioncentric
orientation) terjadi jika induk perusahaan berusaha memadukan tujuannnya
sendiri dengna tujuan dari daerah-daerah yang sudah mempertimbangka sehingga
terjadi kompromi yang sesuai dengan daerah tersebut. Terakhir, suatu perusahaan
dengan orientasi geocentric (geocentric orientation) enganut pendaekatan system
global terhadap pengambilan keputusan strategis sehingga menekankan pada
integrasi global.
Perusahaan-perusahaan amerika
seringkali mengadopsi oientasi regiocentric ketika menjalankan strategi di
eropa. Perusahaan-perusahaan ritel elektronik ( E- tailer). As telah mencoba
memadukan struktur perusahaan dan keahliannya dengan struktur dan keahlian dari
perusahaan-perusahaan eropa. Misalnya, amazon berhasil menggunakan
pengalamannya di AS, sementara mengembangkan strategi yang spesifik secara
regional dan budaya diluar negeri. Dengan membeli waralaba-waralaba eropa yang
telah memiliki keberhasilan secara regional, E*trade melakukan strategi luar
negeri dimana perusahaan tresebut memasukan unit-unit dieropa ke struktur
korporasi. Startegi ini membtuhkan kombinasi dan penggunaan gaya manjemen yang
berbeda serta melibatkan tantangan-tantangan utama bai manajer puncak.
E.
Awal Globalisasi
Peniilaian eksternal dan iternal
dilakukan sebelum suatu perusahaan memasuki pasar global. Misalnya, investor
jepang melakukan penilaian dan analisis yang ekstensif sebelum memilih lokasi
di AS untuk perusahaan jepang. Mereka lebih memilih Negara bagian denga pasar
yang kuat, jumlah pekerja yang menjadi anggota serikat pekerja sedikit, dan
tariff pajak yang rendah. Selain itu, pabrik-pabrik manufacturing jepang lebih
menyukai daerah-daerah yang idtandai denga konglomerasi manufacturing, tingkat
pengangguran dan kemiskinan yang rendah; banyaknya tenaga dkerja berpendidikan
yang produktif.
Penilaian eksternnal melibatkan
pemeriksaan yang mendalam terhadapp fitur-fitur penting dari lingkungan global,
terutama terhadap status Negara tuan rumah dalam bidang-bidang, seperti
kemajuan ekonomi, kendali politik dan nasionalisme. Ekspansi atas fasilitas
industry, neraca pembayaran yang menguntungkan, dan kemajuan dalam kapabilitas
tekhnologi selama dasawarsa terakhir merupakan hal-hal yang mendorong kemajuan
ekonomi Negara tuan rumah. Status politik dapat ditingkatkan melalui kekuatan
Negara tuan rumah dalam dan pengaruhnya terhadap masalah global.
Pemahaman mengenai keterlibatan
risiko politik merupakan elemen penting dalam keputusan untuk melakukan bisnis
dinegara lain. Kesempatan-kesempatan untuk pertumbuhan yang cepat dan laba yang
menarik biasanya ada dinegara yang diduga memiliki risiko politik. Perhatian
utama dari investor langsung asing adalah apakah pemerintah asing mampu mengimplementasikan
kebijakan-kebijakannya selama periode pergelokan politik, social,ekonomi. Jika
pemerintah mampu melakukan hal-hal tersebut dinilai stabil. Stabilitas
memberikan kepercayaan diri kepada investor bahwa lingkungan hokum dapat
memungkinkannya mencapai imbal hasil yang diinginkan
Isu kedua yang menjadi perhatian
investor adalah bagaimana stabilitas disuatu Negara dapat dicapai. Para ahli
strategi pada umumnya mengurutkan tingkat keterbukaan suatu perusahaan
sepanjang suatu kontinum sederhana mulai dari tertutup hingga terbuka.
Negara-negara tertutup memelihara stabilitasnya dengan mencegah arus uang,
barang, jasa, manusia, dan informasi melewati batasan negaranya. Negara-negara
ekstrem ini meliputi kuba, iran, dan korea utara karena kebijakan isolasinya
mencegah para penduduk untuk memahani secara lengkap mengenai kondisi dan
pilihan-pilihan yang disediakan oleh Negara-negara lain.
Penilaian internal melibatkan
identifikas atas kekuatan-kekuatan dasar dari operasi suatu perusahaan.
Kekuatan-kekuatan ini terutama pemting dalam operasi global karena
kekuatan-kekuatan tersebut seringkali merupakan karakteristrik dari suatu
perusahaan yang sanagat dihargai oleh Negara tuan rumah sehingga meningkatkan
kekuatan tawar menawar perusahaan tersebut. Kekuatan sumber daya dan
kapabilitas global perusahaan harus dianalisis. Sumber daya yang sebaiknya
danalisis meliputi, terutama, keahlian tekhnis dan manajerial, modal, tenaga
kerja dan bahan baku. Kapabilitas global yang harus idanalisis meliputi system
pengirman produk dan manajemen keuangan perusahaan tersebut.
F.
Kompleksitas Lingkungan Global
Menjelang 2003, Coke akhirnya
mencapai sasaran yang telah ditetapkan satu dasawarsa sebelumnya ketika
memasuiki India. Sasarannya adalah mengalihkan pangsa pasar dari pepsi dan
perusahaan-perusahaan minuman setempat. Namun ketika saat itu tiba, coke
menemukan bahwa pangsa pasar India sangat rumit dan lebih kecil dari yang
diperkirakan sebelumnya. Coke juga menghadapai masalah-masalah budaya, yang
sebagian disebabkan karena direktur Coke di India adalah orang asing. Kunci
untuk mengatasii masalah budaya ini adalah dengan mempromosikan orang india
sebagai direktur operasi. Coke juga mengubah strategi pemasarannya dengan
mendorong produk ‘Thums Up’ merek setempat yang dimiliki oleh coke. Kemudian,
perusahaan mulai memfokuskan usahanya untuk menciptakan produk-produk baru bagi
daerah-daerah pedesaan serta menurunkan harga dari produk-produk yang sudah ada
untuk meningkatkan penjualan. Ketika coke memiliki produk-produk baru dipasar,
perusahaan tersebut berfokus pada kampanye iklan baru untuk mendekati para
pelanggan india dengan lebih baik. Pengalaman Coke menyoroti fakta bahwa
perencanaan strategi global leboh kompleks dibandingkan perencanaan domestic
murni. Paling tidak terdapat lima factor yang memberikan kontribusi bagi
kompleksitas ini :
1. Perusahaan
global menghadapi berbagai lingkungan politik, ekonomi, hokum, social dan
budaya serta berbagai tingkat perubahan didalam masing-masing lingkungan
tersebut. Kadangkala, pemerintah asing bekerjasama dengan militernya guna
mencapai sasaran-sasaran ekonomi meskipun hal tersebut mengorbankan hak asasi
manusia. Perusahaan-perusahaan internasional harus menepis godaan untuk
memperoleh manfaat keuangan dari peluang yang tidak bermoral tersebut.
2. Interaksi
antara lingkungan nasional dan luar negeri sangatlah rumit karena terdapatnya
masalah mengenai kedaulatan Negara serta kondisi ekonomi dan sosiala yang jauh
berbeda
3. Pemisahan
geografis, perbedaan budaya dann kewargaan serta variasi dalam praktik bisnis
cenderung membuat upaya komunikasi dan pengendaliaan antara kantor pusat dengan
perusahaan-perusahaan afiliasinya di luar negeri menjadi sulit
4. Perusahaan-perusahaan
global menghadapai persaingan yang ekstrem karena perbedaan dalam struktur
industry negara
5. Perusahaan-perusahaan
global memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi kompetitifnya yang
diakibatkan oleh integrasi dari berbagai blok regional dan ekonomi, seperti
asayarakt ekonomi eropa-MEE (European Economic Community-EEC), area perdagangan
bebas eropa (European Free Trade Area), dan area perdagangan bebas amerika
latin (latin American Free Trade Area)
G.
Masalah Pengendalian Perusahaan Global
Faktor melekat yang mempengaruhi
banyak perusahaan global adalah bahwa kebijakan keuangannya biasanya dirancang
untuk meraih sasaran induk perusahaan dan tidak begitu memperhatikan sasaran
dari Negara tuan rumah. Bias ini menimbulkan konflik antara berbagai bagian
dari perusahaan global tersebut, antara prusahaan secara keseluruhan dengan
Negara asal dan Negara tuan rumah, dan antara Negara asal dengan Negara tuan
rumah itu sendiri. Konflik ini diperkuat dengan digunakannya berbagai scenario
untuk memindahkan laba dari satu Negara ke Negara lain guna menghindari pajak,
meminimalkan risiko, atau untuk mencapai tujuan-tujuan lain.
Lebih lanjut, lingkungan keuangan
yang berbeda membuat standar normal dari perilaku perusahaan berkaitan dengan
disposisi laba, sumber pendanaan, dan struktur modal kerja menjadi lebih
problematic. Dengan demikian, semakin sulit untuk mengukur kinerja dari
divisi-divisi internasional.
Selain itu, seringkali terdapat
perbedaan-perbedaan penting dalam system pengukuran dan pengendalian. Hal yang
mendasar bagi konsep perencanaan adalah pendekatan yang dipikirkan masak-masak
dan berorientasi masa depan terhadap pengambilan keputusan yang didasarkan pada
prosedur dan metode analisis yang diterima. Pendekatan yang konsisten terhadap
perencanaan di seluruh perusahaan dibutuhkan sebagai tinjauan dan evaluasi
efektif oleh kantor pusat korporasi. Pada perusahaan global, perencanaan
menjadi lebih rumit karena perbedaan dalam sikap nasional terhadap pengukuran
kerja dan persyaratan pemerintah mengenai pengungkapan informasi.
Meskipun merupakan salah satu aspek
dari lingkungan global dan bukan merupakan konsekuensi dari manajemen yang
buruk, masalah-masalah semacam itu seringkali dapat dikurangi secara lebih
efektif melalui perhatian yang semakin besar pada perencanaan strategis.
Perencanaan semacam itu akan membantu mengordinasikan dan mengintegrasikan
arah, tujuan dan kebijakan perusahaan diseluruh dunia perencanaan memungkinkan
perusahaan untuk mengantisipasi dan mempersiapkan diri terhadap perubahan.
Perencanaan memfasilitasi penciptaan program untuk menghadapi perkembangan
dunia. Terakhir, perencanaan juga membantu manajemen dari perusahaan-perusahaan
afiliasi diluar negeri terlibat lebih aktif dalam menetapkan sasaran dan
mengembangkan sarana untuk mengembangkan sumber daya perusahaan secara lebih
efektif.
H.
Perencanaan Strategis Global
Seharusnya terlihat dari
bagian-bagian sebelumnya bahwa keputsanstrategsi dari suatu perusahaan yang
bersaing dipsar global menjadi semakin rumit. Pada perusahaan semacam itu para
manajer ini menghadapi keputusan yang saling bertentangan dimana berbagi produk,
lingkungan Negara, pilihan sumber daya, kapabilitas perusahaan dan anak
perusahaan serta pilihan stratgeis gharus dipertimbangan.
Trend baru-baru ini yang menuju kearah peningkatan aktifisme
dari para pemangku kepentingan telah menambah kpleksitas perencaan strategis
bagi perusahaan aktifisme pemangku kepentingan (stakeholder activism) mengacu
pada tuntutan yang dikenakan pada perusahaan global oleh lingkungan asing
dimana perusahaann beraktifitas, terutama oleh pemerintah asing. Bagian ini
membahas mengenai kerangka dasar bagi analisis keputusan strategis dalam
situasi yang kompleks ini.
I.
Industri Multidomestik dan industry Global
Industri
multidomestik (multidomestic industry) merupakan industry dimana persaingan
tersegmentasi dari satu Negara ke Negara lain. Dengan demikian, sekalpun
perusahaan global berada dalam indistri tersebut, persaingan di satu Negara
bersifat independen dari persaingan dinegara-negara lain. Contoh dari industry
semacam itu mencakup industry ritel, asuransi dan pendanaan konsumen
Dalam suatu industri multidomestik,
anak-anak perusahaan dari perusahaan global sebaiknya dikelola sebagai entitas-entitas terpisah. Dengan kata lain,
setiap anak perusahaan sebaiknya lebih otonom, memiliki wewenang untuk membuat
keputusan independen untuk menanggapi kondisi pasar local. Dengan demikian
strategi global dari industri semacam itu adalah jumlah dari strategi-strategi
yang dikembangkan oleh anakanak perusahaan yang beroperasi dinegara-negara yang
berbeda. Perbedaan utama antara perusahaan domestic dengan perusahaan global
yang bersaing dalam industri multidomestik adalah bahwa perusahaan global
membuat keputusan yang berkaitan dengan Negara dimana perusahaan tersebut
bersaing dan bagaimana perusahaan tersebut berbisnis diluar negeri.
Faktor-faktor
yang mneingkatkan derajat sifat multi domestic dari suatu industri mencakup :
1. Kebutuah akan produk-produk khusus untuk memmenuhi
selera dan preferensi pelanggan local.
2. Pragmentasi
industri, dengan banyak pesaing disetip pasar nasional.
3. Kurangnya
skala ekonomis dalam aktifitas-aktifitas fungsional dari perusahaan-perusahaan
di industri.
4. Salursan
distribusi jaringan y ang unik di setiap Negara.
5. Tingkat
kebergantungan tekhnologi yang rendah dari anak perusahaan terhadap penelitian
danperkembanngan persediaan oleh perusahaan global
J.
Indutsri Global
Industri
global adalah suatu industri dimana persainga melintasi batas Negara. Bahkan
persaingan terjadi pada tataran dunia. Pada insutri global, gerakan strategis
perusahaan disuatu Negara dapat secara signifikan dipengaruhi oleh posisi
kompetitifnya dinegara lain. Daftar industri global yang smeakin panjang ini
mencakp perusahaan penerbagngan komersial, otomotof, computer mainframe, dan
peralatan elektronik konsumen. Banyak pihak yang berwenang yakin bahwa hamper
seluruh industri yang berorientasi produk akan segera menjadi global. Sebagai
kaibatnya, perencanaanmenegemen strategis harus menjadi global paling tidak
karena 6 alasan berikut :
1. Lingkungan
tugsa management global yang semakin luas. Pertumbuhan dalam ukuran dan
kompleksitas perusahaan global membuat pengelolaan hamper tidak dapat dilakukan
tanpa rencana tindakan yang terkordinasi yang merinci appaun yang
idharapkandari siapapun selama periode tertentu. Praktik manajement berdasarkan
pada pengecualian yang umum dilakukan adalah tidak mungkin tanpa rencana
semacam itu.
2. Globalisasi
perusahaan yang semakin meningkat 3 aspek bisnis global membuat perencanaan
global menjadi perlu : (a) perbedaan antara kekuatanlingkungan dinegara-negara
yang berbeda. (b) Jarak yang semakin jauh, (c) Keterkaitan dari operasi-0perasi
global.
3. Ledakan
informasi. Diperkiarakan bahwa simpanan pengetahuan dunia akan berlipat ganda
setiap 10 tahun. Tanpa bantuan dari suatu rencana formal, eksekutif tidak lagi
dapat mengetahui segala sesuatu yang harus mereka ketahui untuk menyelesaikn
masalah kompeks yang mereka hadapi. Proses perencanaan global merupakan sarana
tersusun untuk menyusun, menganalisis dan menyaring informasi yang dibutuhkan
untuk mengembil keputusan terbaik.
4. Persaingan
global yang semakin meningkat. Karena peningkatan yang pesat dalam persaingan
global perusahaan-perusahaan harus terus menerus menyesuaikan diir dengan
ondisi yang berubah atau kehilangan pansa pasr kepada pesaing. Peningkatan
dalam persainganglobal yang juga mendorong manajemen untuk mencari metode guna
meningkatkan efisiensi dan ekonomi.
5. Perkembangan
tekhnologi yang pesat. Perkembangan tekhnologi yangpesat telah memperpendek
siklus hidup produk. Perencanaan manajemen strategis diperlukan untuk
memastikan penggantian produk yang sudah mencapai tahap matang ditandai dengan
lebih sedikitnya penjualan dan turunnya laba. Perencaaan memberikan kendali
yang lebih besar pada manajemen terhadap seluruh aspek dari pengenalan produk
baru.
6. Perencanaan
managemet strategis menumbuhkan kepercayaan diri pada manajemen. Seperti
pengendara yang membawa peta, manager yang memiliki rencana untuk mencapai
tujuannya mengetahui kemana mereka akan pergi rencana semacam itu menumbuhkan
rasa percaya diri karena rencana tersebut menjabarkan setiap tahapan dan
menugaskan tanggung jawab untuk setiapp tugas. Rencana ini menyederhanakan
pekerjaan manajerial.
Suatu perusahaan dalam industri
global harus memaksimalkan kapabilitasnya melalui strategi tingkat dunia.
Strategi semacam kitu membutuhkan pengambilan keputusan yang sangat
tersentralisasi dikantor pusat sedemikian rupa sehingga memungkinkan terjadinya
saling keterkaitan dari keputusan keputusan yang diambil oleh lintas anak
perusahaan.
Diantara factor-faktor yang
menciptakan industri global adalah :
1. Skala
Ekonomi dalam aktifitas-aktifitas fungsional dari perusahaan-perusahaan
diindustri tersebut.
2. Tingginya
pengeluaran penelitian dan pengembangan atas produk sehingga memerlukan lebih
dari satu pasar untuk menutupi biaya tersebut.
3. Adanya
industri yang didominasi oleh perusahaan-perusahaan global yang mengharapkan
konsistensi produk dan jaya lintas pasar.
4. Adanya
kebutuhan produk yang homogeny lintas pasar,
yang mengulangi kebutuhanuntuk menyesuaikan produk untk seiap pasar.
Adanya sekelompok kecil pesaing global.
5. Rendahnya
peraturan perdagangan dan peraturan mengenai investasi asing langsung
K.
Tantangan Global
Meskipun industri dapat digolongkan
sebagai industri global atau multidomestik hanya ditemukan sedikit kasus dimana
terdapat industri yang murni global atau multi domestic. Suatu perusahaan
global yang bersaing dalam industri global harus responsive, sampai batas
tertentu, terhadap kondisi pasar local, demikian pula, suatu perusahaan global
yang bersaing diindustri multi domestic tidak dapat sepenuhnya mengabaikan
peluang untuk menggunakan sumber daya yang ada dalam perusahaan guna menempatkan
perusahaan tersebut secara kompetitif di pasar dengan demikian, setiap
perusahaan global harus memutuskan manakah dari aktifitas fungsional
korporasinya yang sebaiknya dilakukan disuatu tempat dan sampai sejauh mana
tingkat kordinasi harus dilakukan terhadap aktifitas-aktifitas tersebut.
L.
Lokasi dan Kordinasi dari Aktifitas-Aktifitas Fungsional
Aktifitas
–aktifitas fungsional suatu perusahaan pada umumnya mencakup pembelian dari
sumber-sumber input, operasi, penelitian dan pengembangan, pemasaran dan
penjualan serta pelayanan purna jual. Suatu perusahaanmultinasional memiliki
banyak pilihan lokasi yangmungkin untuk masing-masing aktifitas ini dan harus
menentukan kelompok aktifitas yang akan dilakukan disuatu atau beberapa lokasi.
Suatu perusahaanmultinasional mungkin mengharuskan setiap lokasi untuk
melakukan setiap aktifitas, atau memusatkan suatu aktifitas disatu lokasi guna
melayani organisasi tersebut diseluruh dunia misalnya penelitian dan
pengembangan yang dipusatkan disatu fasilitas dapat melayani diseluruh
organisasi.
Suatu perusahaan multi nasional juga
harus menentukan tingkat sampai sejauh mana aktifitas aktfitas fungsional akan
dikordinasikan lintas lokasi. Kordinasi semacam itu bias sangat rendah sehingga
memungkinkan setiap lokasi melaksanakan aktifitas secara otonom, atau sangat
tinggi, mengaitkan aktifitas-aktifitas fungsonal diberbagai lokasi dengan
sangat erat. Coca-cola mengaitkan fungsi penelitian dan pengembangan serta
pemasarannya diseluruh dunia guna menawarkan nama merek yang terstandardisasi,
formula konsentrat, posisi pasar, dan tema iklan. Namun fungsi-fungsi
operasinya lebih otonom, dengan penggunaan pemanis buatan dan kemasan yang
bervariasi antar lokasi.
M.
Masalah loksasi dan kordinasi.
Seperti yang telah dijelaskan
sebelumnya, suatu industry dapat diperingkat disepanjang kontinum yang berkisar
dari multidomestik disatu titik ekstrem hingga global dititik ekstrem yang
lain. Mungkin hanya diperlukan sedikit kordinasi atas aktivitass fungsional
lintas Negara di insutri multidomestik karena persaingan terjadi dalam setiap
Negara di industry semacam itu. Namun, etika industrinya menjadi semakin
global, perusahaan harus mulai mengoordinasikan aktivitas-aktivitas
fungsionalnya yang semakin banyak sehingga dapat bersaing lintas Negara secara
efektif.
Menjadi global mempengaruhi setiap
aspek dari operasi dan struktur perusahaan. Ketika perusahaan menetapkan
dirinya sebagai pesaing global, tenaga kerja perusahaan akan semakin
terdiversifikasi. Oleh karena itu, tantangan paling signifikan bagi perusahaan
adalah kemampuan menyesuaikan tenaga kerja yang berasal dari berbagai budaya
dan gaya hidup serta kapasitas untuk memadukan perbedaan budaya guna mencapai
misi perusahaan
N.
Persyaratan Pasar dan Karakteristrik Produk
Bisnis telah
menemukan bahwa keberhasilan dipasar asing sering kali menuntut lebih dari
sekadar mengirimkan produk perusahaan yang telah diterima dengan baik secara
domestic keluar negeri. Perusahaan-perusahaan harus menilai dua dimensi utama
dari permintaan pelanggan : Penerimaan pelanggan atas produk standard dan
tingkat inovasi produk yang diinginkan.Fakta strategi global, seluurh pasar
dapat dijajarkan sepanjang suatu kontinum mulai dari pasar yang produknya
tersatadardisasi sampai pasar yang produknya disesuaikan dengan pelanggan dari
suatu pasar ke pasar lain. Produk standar diseluruh pasar mencakup film yang
berwarna dan petrokimia, sementara boneka dan toilet merupakan contoh yang baik
dari produk yang harus disesuaikan.
Dengan cara yang sama, produk juga
dapat dijajarkan sepanjang suatu kontinum mulai dari produk yang tidak sering
mengalami inovasi sampai peroduk yang sering kali harus diperbarui. Produk
dengan tingkat perubahan yang cepat meliputi cip komputer dan mesin industry,
sedangkan baja dan cokelat batangan merupakan contoh produk yang termasuk dalam
tingkat perubahan lambat.
O.
Strategi Kompetitif Bagi Perusahaan Di Pasar Asing
Strategi untuk
perusahaan-perusahaan yang berusaha bergerak ke arah globalisasi dapat
dikelompokan berdasarkan pada tingkat kompleksitas disetiap pasar asing yang
sedang dipertimbangkan dan berdasarkan pada tingkat keragaman di lini produk
suatu perusahaan. Kompleksitas mengacu pada sejumlah faktor keberhasilan
penting yang diperlukan untuk dapat berhasil pada arena kompetitif tertentu,
persyaratan untuk berhasil semakin meningkat kompleksitasnya. Keragaman,
variabel kedua, mengacu pada luasnya lingkup usaha suatu perusahaan. Jika suatu
perusahaan menawarkan banyak lini produk, tingkat keragaman menjadi tinggi.
Secara bersama-sama, dimensi
kompleksitas dan keragaman membentuk suatu kontinum dari pilihan-pilihan
strategi yang mungkin. Menggabungkan kedua dimensi ini akan menyoroti banyak
tindakan yang mungkin.
P.
Ekspor Untuk Ceruk Pasar
Pendekatan ceruk
pasar utama bagi perusahaan yang ingin melakukan ekspor adalah memodifikasi
karakteristrik kinerja atau pengukuran dari produk yang dipilih agar memenuhi
permintaan luar negeri. Menggabungkan kriteria produk dari pasar AS ataupun
dari pasar asing dapat menjadi proses yang lamban dan melelahkan. Namun,
terdapat sejumlah teknik ekspansi yang menyediakan pengetahuan bagi perusahaan
AS untuk mengeksploitasi peluang dilingkungan yang baru. Misalnya saja, meniru
inovasi produk dinegara yang tidak menekankan perlindungan paten dan
menggunakan perjanjian kontrak noekuitas dengan rekanan asing dapat membantu
mempercepat inovasi produk. N.V. Philips dan berbagai pesaing Jepang, seperti
Sony dan Matsushita, kini bekerja sama mengembangkan standar bersama untuk
produk global dalam pasar-pasarnya. Siemens, dengan penelitian dan pengembangan
yang tersentralisasi dalam bidang elektronik, juga berhasil dengan pendekatan
ini.
Perusahaan taiwan, Gigabyte,
meneliti pasar AS dan menemukan bahwa sejumlah besar pembeli komputer
menginginkan PC yang dapat menyelesaikan tugas-tugas dasar yang dilakukan olek
desktop domestik, tetapi dengan ukuran yang jauh lebih kecil. Gigabyte
memutuskan untuk melayani ceruk pasar ini dengan mengekspor PC mini perusahaan
ini ke AS dengan harga $200 sampai $300. Harga ini jauh lebih murah
dibandingkan produsen AS yang menjadi pesaing terdekatnya, Delll, yang ukuran
komputer mininya masih lebih besar dan harganya mencapai $766.
Ekspor biasanya membutuhkan
investasi modal yang minimal, organisasi tersebut mempertahankan standar
pengendalian kualitas atas proses produksi dan persediaan barang jadi,
sedangkan risiko kelangsungan usaha prusahaan biasanya minimal.
Selain itu, departemen perdagangan AS melalui program ekspor sekarang (ekspor
now program) dan badan-badan pemerintah terkait menurunkan risiko dari
perusahaa-perusahaan kecil yang menyediakan informasi ekspor dan saran
pemasaran.
Lisensi
dan Kontrak Manufaktirung
Membuat
perjanjian kontrak merupakan tahap berikutnya bagi perusahaan-perusahaan AS
yang ingin mencoba melakukan sesuatu selain mengekspor, namun tidak siap untuk
menjadi pemegang saham dari perusahaan yang beroperasi dinegara lain. Lisensi
melibatkan pemindahan beberapa hak property industry dari pemberi lisensi yang
adalah perusahaan AS kepada penerima lisensi yang bermotivasi. Sebagian besar
berupa hak paten, merek atau pengetahuan teknik yang diberikan kepada penerima
lisensi selama periode waktu tertentu dengan imbalan berupa royalty dan untuk
menghindari tariff kuota impr. Bell South dan US. West, dengan berbagai
keunggulan kompetitif pemasaran dan jasa yang berharga dieropa, telah
memperluas sejumlah lisensi untuk menciptakan jaringan PC di Inggris
Startegi Lisensi lain yang terbuka
bagi perusahaan-perusahaan AS adalah kontrak manufacturing atas lini produknya
dengan perusahaan asing guna mengeksploitasi keunggulan komparatif local dalam
hal tekhnologi, bahan baku, atau tenaga kerja
Perusahaan-perusahaan AS yang
menggunakan satu dari opsi lisensi akan memperoleh manfaat dari turunnya risiko
memasuki pasar asing. Jelas sekali, aliansi semacam ini bukanlah untuk semua
orang. Aliansi ini paling baik digunakan diperusahaan-perusahaan yang cukup
besar untuk memiliki kombinasi dari aktivitas-aktivitas strategis internasional
dan perusahaan-perusahaan yang mengahsilkan produk standar dalam industry
dengan margin kecil
Terdapat dua masalah utama dalam
lisensi. Pertama adalah keumngkinan bahwa rekanan asing akan memperoleh
pengalaman dan berevolusi menjadi pesaing utama setelah kontrak berakhir. Pengalaman
dari beberapa perusahaan elektronik AS dengan perusahaan-perusahaan jepang
memperlihatkan bahwa para penerima lisensi memperoleh potensi untuk menjadi
pesaing yang kuat. Msalah potensial lainnya berasal dari hilangnya kendali
pemberi lisensi atas produksi, pemasaran dan distribusi umum dari
produk-produknya. Hilangnya kendali ini meminimalkan tingkat kebebasan suatu
perusahaan saaat mengevaluasi peluangnya pada masa depan.
Waralaba
Waralaba
merupakan suatu bentuk lisensi khusus, yang memberkan hak kepada terwaralaba
(franchise) untuk menjual produk atau jasa yang sdauh terkenal, dengan
menggunakan merek atau nama dagang, prosedur yang telah dikembangkan secara
hati-hati, dan strategi pemasaran perusahaan induk. Sebagai imbalannya,
terwaralaba membayarkan komisi kepad aperusahaan induk, yang umumnya didasarkan
pada volume penjualan pewaralaba (franchisor) diarea pasar yang sudah
ditentukan. Waralaba dioperasikan oleh investor local yang hatus menaati
kebijakan ketat dari induk perusahaan.
Waralaba begitu popular sehingga
diperkirakan bahwa 500 perusahaan AS
kini menjual waralaba ke lebih dari 50.000 pemilik local dinegara-negara lain.
Diantara waralaba yang paling aktif adalah Avis, burger king, Canada Dry, Coca
Cola, Hilton, Kuntucky Fried Chicken, Manpower, Marriot, Midas, Muzak, Pepsi
dan Mcdonald. Mcdonald ini 70% dari restorannya dioperasikan dengan system
waralaba dinegara-negara asing
Ventura
Bersama
Ketika semakin
matang, kebanyakan strategi multinasional dari perusahaan-perusahaan AS akan
mencakup suatu ventura bersama (joint Venture-JV) dengan perusahaan dinegara
sasaran. Dibandingkan kepemilikan penuh atas entitas asing, JV menawarkan
beragam manfaat bagi setiap rekanan. Perusahaan-perusahaan AS yang tidak
memiliki cukup asset manajerial atau keuangan untuk menghasilkan dampak yang
menguntungkan secara indevenden terhadap pasar asing yang terintegrasi dapat
berbagai tugas manajemen dan kebutuhan kas yang sering kali pada kurs yang
menguntungkan dolar. Koordinasi dari pasar manufacturing dan pemasaran
memungkinkan ketersediaan akses ke pasar baru, data inteligen, dan arus
informasi teknik resiprokal.
Jv mempercepat upaya-upaya
perusahaan AS untuk berintegrasi kedalam infrasttruktrur politik, korporat dan
budaya dari lingkungan asing, sering kali dengan komitmen keuangan yang lebih
rendah dibandingkan dengan mengakuisisi anak perusahaan di luar negeri. Pangsa
pasar General Electric (GE) sebesar 3% dipasar lampu eropa sangat lemah dan
jauh dibawah perkiraan. Peningkatan persaingan yang signifinak di banyak pasar
Amerika yang dilakukan oleh raksasa eropa, Philips Lighting, memaksa GE
melakukan pembalasan dengan melakukan dipasar eropa. Strategi Pertama GE adalah
membentuk ventura bersama dengan anak perusahaan lampu Siemens, osram dan
dengan pereusahaan elektronik Inggris. Thorn EMI. Negosiasi mengenai masalah
pengendalian gagal mencapai kesepakatan. Ketika perkembangan terakhir dieropa
timur membuka peluang bagi JV dengan produsen lampu hungaria, Tungsram, yang
memperoleh 70 persen pendapatannya dari barat, GE memanfaatkannya
Meskipun ventura bersama dapat
mengatasi banyak persyaratan dari pasar kompleks dan lini produk yang beragam,
perusahaan-perusaaan AS yang mempertimbangkan JV yang berbasis ekuitas ataupun
JV yang berbasis non ekuitas menghadapi banyak tantangan. Misalnya saja,
memanfaatkan sepenuhnya keunggulan komparataif dari perusahaan local mungkin
melibatkan hubungan manajerial dimana tidak terdapat otoritas tunggal yang
dapat mengambil perusahaan keputusan strategis atau menyelesaikan konflik.
Selain itu, berurusan dengan manajemen perusahaan tuan rumah mengharuskan
adanya pengungkapan informasi rahasia dan potensi hilangnya kendali atas
standar produksi dan kualitas pemasaran. Mengatasi tantangan tersebut dengan
perjanjian yang didefinisikan dengan baik dan disepakati oleh semua puhak
adalah sulit. Hal yang sama pentingnya adalah kompatibilitas dari rekanan dan
komitmen mereka terhadap sasaran bersama. Tanpa adanya kompatibilitas dan
komitmen ini, suatu ventura bersama benar-benar berada dalam bahaya
Cabang
di Luar Negeri
Cabang asing
merupakan perpanjangan perusahaan dipasar asing-suatu unit bisnis strategis
dengan lokasi terpisah yang bertanggungjawab langsung melaksanakan tugas-tugas
operasional yang ditugaskan kepadanya oleh manajemen korporat, termasuk
penjualan, layanan konsumen dan distribusi fisik. Negara tuan rumah mungkin
mengharuskan agar cabang tersebut “didomestikasi” yaitu memiliki beberapa
manaje local di posisi tengah dan atas. Cabang tersebut kemungkinan besar
terletak di luar yurisdiksi AS, denga kewajiban yangmungkin tidak terbatas
hanya pada asset dari cabang tersebut, dan lisensi bisnis untuk operasi mungkin
berjangka waktu pendek sehingga mengharuskan perusahaan untuk meperbaruinya
ketika terjadi perubahan aturan bisnis. Gruma, pemimpin produsen tepung dan
tortilla yang berbasis di Meksiko, memiliki cabang-cabang manufacturing di 89
negara asing dan memiliki tingkat penjualan senilai $3 miliar setiap tahunnya
Investasi
Penyertaan Saham
Perusahaan kecil dan menengah dengan potensi pertumbuhan
yang tinggi sering kali memiliki kebutuhan akan dana tambahan aagar dapat
tumbuh lebih lanjut sebelum memutuskan untuk menjual sahamnya kepada public.
Perusahaan-perusahaan ini sering kali meminta dukungan dari perusahaan modal
ventura atau perusahaan ekuitas swasta (provate ekuity) yang menginvestasikan
uang para pemegang sahamnya diperusahaan baru dan diperusahaan kecil serta
menegah lainnya yang berpotensi sangat menguntungkan. Sebagai ganti dari
kepemilikan saham diperusahaan kecil atau menengah tersebut, sering kali
merupakan posisi mayoritas atau pengendali, perusahaan modal ventura atau
ekuitas swasta menyediakan modal investasi dan beragam layanan bisnis termasuk
keahlian manajemen
Anak
perusahaan dengan Kepemilikan Penuh
Mendirikan anak
perusahaan diluar negeri dengan kepemilikan penuh dipertimbangkan oleh
perusahaan yang mampu dan bersedia mebuat komitmen investasi tertinggi dipasar
luar negeri. Perusahaan-perusahaan tersebut menekankan kepemilikan penuh
terhadap anak perusahaannya karena alas an pengendalian dan efisiensi
manajemen. Keputusan mengenai kebijakan lini produk local, ekspansi, laba, dan
dividen biasanya tetap berada di tangan para manajer senior di AS.
Anak perusahaan yang dimiliki secara
penuh dapat dimulai dari nol atau dengan mengakusisi perusahaan yang sudah
mapan di negara tuan rumah. Perusahaan-perusahaan AS dapat memperoleh manfaat
yang signifikan jika perusahaan yang diakusisi memiliki lini produk
komplementer atau jari8ngan distribusi ataupun jasa yang sudah mapan. Sebagai
contoj, pada 2007, CEO PepsiCo, Indra Nooyi memimpin ekspansi global yangluas
dengan membentuk anak-anak perusahaan yang dimiliki penuh. Rencananya adalah
untuk membangun merek pada pasar yang berkembnag untuk mengomensasikan lambatnya
pertumbuhan Pepsi di AS.
Perusahaan-perusahaan AS yang
mencoba memperbaiki posisi kompetitifnya melalui anak perusahaan diluar negeri
menghadapai sejumlah resiko terhadap modus operasi normalnya. Pertama, agar
investasi modal yang besar dapat
berhasil, manajer harus memperoleh pengetahuna ekstensif mengenai pasar,
bahasa nasional setempat, dan budaya bisnisnya. Kedua, negara tuan rumah
mengharapkan komitmen jangka panjang dari perusahaan AS dan sebagian orang
local dipekerjakan di posisi manajemen atau operasi. Untungnya, merekrut atau
melatih manajer asing untuk posisi pemimpin merupakan kebijakan yang baik
karena mereka memahami pasar dan memiliki jaringan. Hal ini terutama penting
untuk perusahaan-perusahaan yang lebih kecil dengan pasar regional. Ketiga,
perubahan standar yang diharusklan oleh undang-undang negara lain dapat
mengeliminasi ceruk pasar perubahan yan selama ini dilindungi. Desain produk
dankewajiban perlindungan tenaga kerja juga dapat dikenakan sampai ke kantor
pasar.
ref : Solihin, Ismail, 2012, Manajemen Strategik, Bandung, Erlangga
No comments:
Post a Comment