Pages

Subscribe:

Link

Monday, 26 February 2018

Lingkungan Global


A.    Globalisasi

Globalisasi mengacu kepada strategi untuk mengejar peluang dimanapun di dunia yang memungkinkan suatu perurasahaan untuk mengoptimalkan fungsi bisnisnya dinegara tempatnya beroperasi. Suatu perusahaan dengan penjualan global mungkin memiliki aktivitas mendesain perangkat lunak yang bernilai tinggi di Irlandia, sedangkan perusahaan tersebut mencapai biaya produksi terendah melalui pengalihdayaan (outsourching) kegiatan peroduksi ke india.
Terdapat dua teori utama terkait pengenalan suatu produk secara global : standardisasidan adaptasi nilai-nilai setempat (customization). Standardisasi merupakan penggunaan produk, jasa, dan pesan yang umum diseluruh pasar diseluruh duinia untuk menciptakan citra produk yang kuat. Tekhnologi komunikasi yang terus membaik pada abad ke-21 menciptakan pelanggan global yang lebih homogeny sehingga memungkinkan tercapainya keberhasilan global melalui produk terstandardisasi. Standardisasi berjalan dengan baik hingga akhir 1990an, saat produsen merek global mengalami penurunan pangsa pasarnya karena pelanggan merasa lebih cocok dengan produk local yang mencerminkan identitas budayanya. Perubahan prilaku pembelian pelanggan merupakan awal evolusi strategi internasional.
Sejak saat itu, standardisasi perlahan digantikan oleh system adaptasi local yang merupakan penciptaan produk dan jasa yang dimodifikasi dan penggunaan suatu pesan yang diciptakan sendiri guna mencapai permintaan populasi local.
CEO Coca-Cola dari 2000 hingga 2004, Douglas Daft , berpendapat bahwa strategi globalisasi harus menyesuaikan dengan waktu, ia mengatakan bahwa perusahaan-perusahaan multinasional perlu ‘berpikir global, bertindak local. Pendekatannya, yang menggabungkan standardisasi dengan beberapa adaptas local, saat ini diterima secara luas dalam coca cola corporation serta oleh beberapa perusahaan global yang besar termasuk Mcdonad dan Wal-Mart. Pendekatan tersebut memungkinkan perusahaan untuk membentuk citra merek global serta menciptakan produk yang memenuhi permintaan local dari target pasarnya. Bagi Coca cola Company strategy ini mengantarkannya pada peringkat teratas pada industry minuman terkarbinasi dan memproduksi lebih dari 450 merek local di lebih dari 200negara.
B. Pengembangan Perusahaan Global
            Evolusi dari suatu perusahaan global yang sering kali diikiuti oleh kemajuan dari tingkatan strategi yang terlibat. Tingkat pertama, yang sering kali diikuti oleh aktivis ekspor-impor, memiliki dampak minimal tterhadap orientasi manajemen saat ini atau terhadap lini produk yang sudah ada. Tingkat kedua, yang dapat melibatkan lisensi asing dan transfer tekhnologi, membutuhkan sedikit perubahan dalam manajemen atau operasi. Tingkat ketiga umumnya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi diluar negeri, termasuk pendirian pabrik manufacturing tingkatan ini membutuhkan pengeluaran modal dalam jumlah besar dan pengembangan keahlian manajemen global. Meskipun operasi domstik dari suatu perusahaan yang berada pada tingkatan ini akan terus mendominasi kebijakannya. Perusahaan semacam itu umumnya dikategorikan sebagai perusahaan mulltinasional Cooperating MNC yang sebenarnya. Tingkatan strategi yang paling terlibat ditandai oleh peningkatan subtansial dalam investasi asing dimana asset asing merupakan porsi yang signifikan dari total asset pada tingkatan ini perusahaan tersebut mulai muncul sebagai perusahaan global dengan pendekatan global terhadap produksi penjualan keuangan dan pengendalian. Beberapa perusahaan menutupi sifat globalnya (tidak tampak bahwa perhatian perusahaan itu sudah beralih dari operasi domestiknya), sedangkan perusahaan-perusahaan lain menekankan sifat global tersebut. Misalnya, pernyataan formal mengenai misi dan falsafah bisnis general Electric (GE) mencakupkomitmen berikut.
            Menjalankan bisnis manufacturing tingkat dunia yang terdiversifikasi, tumbuh dan menguntungkan dalam perlengkapan, alat rumah tangga, dan peralatan listrik serta dalam bahan baku, produk, system dan layanan terkait sector industry, perdagangan, pertanian, pemerintahan, komunitas, dan rumah tangga.

C. Mengapa Perusahaan-Perusahaan Melakukan Globalisasi
            Keunggulan tekhnologi yang pernah dialami oleh AS telah turun secara drastic selama 30 tahun terakhir. Pada akhir 1950-an lebih dari 80 persen inovasi tekhnologi utama dunia pertama kali diperkenalkan di AS. Menjelang 1990, angka ini telah menurun hingga kurang dari 50 persen. Sebaliknya, perancis membuat kemajuan yang mengesankan dalam traksi listrik, tenaga nuklir, dan aviasi, alat-alat listrik besar, metalurgi, dan peralatan transportasi darat. Jepang memimpin dalam bidang optic, fisika zat padat, tekhnik, kimia dan proses metalurgi. Eropa timur dan Negara-negara bekas uni soviet yang disebut dengan Negara-negara COMECON (Council For Mutual Economic Asisstance), menghasilkan 30 persen dari aplikasi paten diseuluruh duniai setiap tahunnya. Akan tetapi, As telah memperoleh kembali sebagian dari keunggulan tekhnologinya yang hilang. Melalui globalisasi, perusahaan-perusahaan AS sering kali dapat memperoleh manfaat dari industry dan teknologi yang dikembangkan diluar negeri. Bahkan perusahaan jasa yang relative kecil yang memiliki keunggulan kompetitif khusus dapat memanfaatkan operasi yang besar di luar negeri.
            Pada banyak situasi, perkembangan global berfungsi sebagai senjata kompetitif. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat mengeringkan arus kas penting dari operasi domestic pesaing asing. Hilangnya peluang, turunnya laba, dan terbatasnya produksi yang diakibatkannya dapat mengurangi kemampuan pesaing tersebut untuk menginvasi pasar AS. Salah stu contohnya adalah tindakan IBM untuk menetapkan posisi yang kuat di industry computer mainframe jepang sebelum dua pesaing utamanya, fiyitsue dan Hitachi, dapat mendominasi industry tersebut. Ketika IBM memperoleh porsi yang substansial dari pasar jepang, perusahaan tersebut bekerja keras untuk menjegah para pesaing jepangnya agar tidak memperoleh arus kas dan pengalaman produksi yang dibutuhkan untuk menginvasi pasar AS.
            Perusahaan-perusahaan yang terutama beroperasi dilingkungan domestic harus mengambil keputusan penting berkaitan dengan upaya globalisasinya : haruskah mereka bertindak sebelum terpaksa melakukannya karena tekanan kompetitif?. Haruskah mereka bertindak 1. Bertindak proaktif dengan memasuki pasar global sebelum didahului perusahaan-perusahaan lain dengan demikian menikmati keunggulan pendatang awal yang seringkali diperoleh perusahaan-perusahaan pengambil resiko yang memperkenalkan produk atau jasa baru atau (2) bertindak reaktif dengan mengambil pendekatan yang konservatif dan mengikuti perusahaan-perusahaan lain memasuki pasar global ketika permintaan konsumen terbukti dan biaya pengenalan produk atau jasa baru yang tinggi telah diserap oleh pesaing.

D. Orientasi Strategis Perusahaan Global
            Perusahaan-perusahaadn multinasional pada umumnya menunjukan satu dari empat orientasi kea rah aktifitas luar negerinya. Perusahaan-perusahaan ini memiliki sekelompok keyakinan tertentu mengenai bagaimana pengelolaan operasi luar negeri seharusnya ditangani. Suatu perusahaan dengan orientasi etnosentris (ethnocentric Orientation) yakin bahwa nilai dan prioritas dari organisasi induk seharusnya adalah mengarahkan pengambilan keputusan strategis dari seluurh operasinya. Jika suatu perusahaan memiliki orientasi polisentris  (polycentric orientation), budaya dari Negara dimana suatu strategi akan diimplementasikan dapat mendominasi proses pengambilan keputusan. Sebaliknya, orientasi regiosentris (regioncentric orientation) terjadi jika induk perusahaan berusaha memadukan tujuannnya sendiri dengna tujuan dari daerah-daerah yang sudah mempertimbangka sehingga terjadi kompromi yang sesuai dengan daerah tersebut. Terakhir, suatu perusahaan dengan orientasi geocentric (geocentric orientation) enganut pendaekatan system global terhadap pengambilan keputusan strategis sehingga menekankan pada integrasi global.
            Perusahaan-perusahaan amerika seringkali mengadopsi oientasi regiocentric ketika menjalankan strategi di eropa. Perusahaan-perusahaan ritel elektronik ( E- tailer). As telah mencoba memadukan struktur perusahaan dan keahliannya dengan struktur dan keahlian dari perusahaan-perusahaan eropa. Misalnya, amazon berhasil menggunakan pengalamannya di AS, sementara mengembangkan strategi yang spesifik secara regional dan budaya diluar negeri. Dengan membeli waralaba-waralaba eropa yang telah memiliki keberhasilan secara regional, E*trade melakukan strategi luar negeri dimana perusahaan tresebut memasukan unit-unit dieropa ke struktur korporasi. Startegi ini membtuhkan kombinasi dan penggunaan gaya manjemen yang berbeda serta melibatkan tantangan-tantangan utama bai manajer puncak.

E. Awal Globalisasi
            Peniilaian eksternal dan iternal dilakukan sebelum suatu perusahaan memasuki pasar global. Misalnya, investor jepang melakukan penilaian dan analisis yang ekstensif sebelum memilih lokasi di AS untuk perusahaan jepang. Mereka lebih memilih Negara bagian denga pasar yang kuat, jumlah pekerja yang menjadi anggota serikat pekerja sedikit, dan tariff pajak yang rendah. Selain itu, pabrik-pabrik manufacturing jepang lebih menyukai daerah-daerah yang idtandai denga konglomerasi manufacturing, tingkat pengangguran dan kemiskinan yang rendah; banyaknya tenaga dkerja berpendidikan yang produktif.
            Penilaian eksternnal melibatkan pemeriksaan yang mendalam terhadapp fitur-fitur penting dari lingkungan global, terutama terhadap status Negara tuan rumah dalam bidang-bidang, seperti kemajuan ekonomi, kendali politik dan nasionalisme. Ekspansi atas fasilitas industry, neraca pembayaran yang menguntungkan, dan kemajuan dalam kapabilitas tekhnologi selama dasawarsa terakhir merupakan hal-hal yang mendorong kemajuan ekonomi Negara tuan rumah. Status politik dapat ditingkatkan melalui kekuatan Negara tuan rumah dalam dan pengaruhnya terhadap masalah global.
            Pemahaman mengenai keterlibatan risiko politik merupakan elemen penting dalam keputusan untuk melakukan bisnis dinegara lain. Kesempatan-kesempatan untuk pertumbuhan yang cepat dan laba yang menarik biasanya ada dinegara yang diduga memiliki risiko politik. Perhatian utama dari investor langsung asing adalah apakah pemerintah asing mampu mengimplementasikan kebijakan-kebijakannya selama periode pergelokan politik, social,ekonomi. Jika pemerintah mampu melakukan hal-hal tersebut dinilai stabil. Stabilitas memberikan kepercayaan diri kepada investor bahwa lingkungan hokum dapat memungkinkannya mencapai imbal hasil yang diinginkan
            Isu kedua yang menjadi perhatian investor adalah bagaimana stabilitas disuatu Negara dapat dicapai. Para ahli strategi pada umumnya mengurutkan tingkat keterbukaan suatu perusahaan sepanjang suatu kontinum sederhana mulai dari tertutup hingga terbuka. Negara-negara tertutup memelihara stabilitasnya dengan mencegah arus uang, barang, jasa, manusia, dan informasi melewati batasan negaranya. Negara-negara ekstrem ini meliputi kuba, iran, dan korea utara karena kebijakan isolasinya mencegah para penduduk untuk memahani secara lengkap mengenai kondisi dan pilihan-pilihan yang disediakan oleh Negara-negara lain.
            Penilaian internal melibatkan identifikas atas kekuatan-kekuatan dasar dari operasi suatu perusahaan. Kekuatan-kekuatan ini terutama pemting dalam operasi global karena kekuatan-kekuatan tersebut seringkali merupakan karakteristrik dari suatu perusahaan yang sanagat dihargai oleh Negara tuan rumah sehingga meningkatkan kekuatan tawar menawar perusahaan tersebut. Kekuatan sumber daya dan kapabilitas global perusahaan harus dianalisis. Sumber daya yang sebaiknya danalisis meliputi, terutama, keahlian tekhnis dan manajerial, modal, tenaga kerja dan bahan baku. Kapabilitas global yang harus idanalisis meliputi system pengirman produk dan manajemen keuangan perusahaan tersebut.


F. Kompleksitas Lingkungan Global
            Menjelang 2003, Coke akhirnya mencapai sasaran yang telah ditetapkan satu dasawarsa sebelumnya ketika memasuiki India. Sasarannya adalah mengalihkan pangsa pasar dari pepsi dan perusahaan-perusahaan minuman setempat. Namun ketika saat itu tiba, coke menemukan bahwa pangsa pasar India sangat rumit dan lebih kecil dari yang diperkirakan sebelumnya. Coke juga menghadapai masalah-masalah budaya, yang sebagian disebabkan karena direktur Coke di India adalah orang asing. Kunci untuk mengatasii masalah budaya ini adalah dengan mempromosikan orang india sebagai direktur operasi. Coke juga mengubah strategi pemasarannya dengan mendorong produk ‘Thums Up’ merek setempat yang dimiliki oleh coke. Kemudian, perusahaan mulai memfokuskan usahanya untuk menciptakan produk-produk baru bagi daerah-daerah pedesaan serta menurunkan harga dari produk-produk yang sudah ada untuk meningkatkan penjualan. Ketika coke memiliki produk-produk baru dipasar, perusahaan tersebut berfokus pada kampanye iklan baru untuk mendekati para pelanggan india dengan lebih baik. Pengalaman Coke menyoroti fakta bahwa perencanaan strategi global leboh kompleks dibandingkan perencanaan domestic murni. Paling tidak terdapat lima factor yang memberikan kontribusi bagi kompleksitas ini :
1.      Perusahaan global menghadapi berbagai lingkungan politik, ekonomi, hokum, social dan budaya serta berbagai tingkat perubahan didalam masing-masing lingkungan tersebut. Kadangkala, pemerintah asing bekerjasama dengan militernya guna mencapai sasaran-sasaran ekonomi meskipun hal tersebut mengorbankan hak asasi manusia. Perusahaan-perusahaan internasional harus menepis godaan untuk memperoleh manfaat keuangan dari peluang yang tidak bermoral tersebut.
2.      Interaksi antara lingkungan nasional dan luar negeri sangatlah rumit karena terdapatnya masalah mengenai kedaulatan Negara serta kondisi ekonomi dan sosiala yang jauh berbeda
3.      Pemisahan geografis, perbedaan budaya dann kewargaan serta variasi dalam praktik bisnis cenderung membuat upaya komunikasi dan pengendaliaan antara kantor pusat dengan perusahaan-perusahaan afiliasinya di luar negeri menjadi sulit
4.      Perusahaan-perusahaan global menghadapai persaingan yang ekstrem karena perbedaan dalam struktur industry negara
5.      Perusahaan-perusahaan global memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi kompetitifnya yang diakibatkan oleh integrasi dari berbagai blok regional dan ekonomi, seperti asayarakt ekonomi eropa-MEE (European Economic Community-EEC), area perdagangan bebas eropa (European Free Trade Area), dan area perdagangan bebas amerika latin (latin American Free Trade Area)

G. Masalah Pengendalian Perusahaan Global
            Faktor melekat yang mempengaruhi banyak perusahaan global adalah bahwa kebijakan keuangannya biasanya dirancang untuk meraih sasaran induk perusahaan dan tidak begitu memperhatikan sasaran dari Negara tuan rumah. Bias ini menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari perusahaan global tersebut, antara prusahaan secara keseluruhan dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, dan antara Negara asal dengan Negara tuan rumah itu sendiri. Konflik ini diperkuat dengan digunakannya berbagai scenario untuk memindahkan laba dari satu Negara ke Negara lain guna menghindari pajak, meminimalkan risiko, atau untuk mencapai tujuan-tujuan lain.
            Lebih lanjut, lingkungan keuangan yang berbeda membuat standar normal dari perilaku perusahaan berkaitan dengan disposisi laba, sumber pendanaan, dan struktur modal kerja menjadi lebih problematic. Dengan demikian, semakin sulit untuk mengukur kinerja dari divisi-divisi internasional.
            Selain itu, seringkali terdapat perbedaan-perbedaan penting dalam system pengukuran dan pengendalian. Hal yang mendasar bagi konsep perencanaan adalah pendekatan yang dipikirkan masak-masak dan berorientasi masa depan terhadap pengambilan keputusan yang didasarkan pada prosedur dan metode analisis yang diterima. Pendekatan yang konsisten terhadap perencanaan di seluruh perusahaan dibutuhkan sebagai tinjauan dan evaluasi efektif oleh kantor pusat korporasi. Pada perusahaan global, perencanaan menjadi lebih rumit karena perbedaan dalam sikap nasional terhadap pengukuran kerja dan persyaratan pemerintah mengenai pengungkapan informasi.
            Meskipun merupakan salah satu aspek dari lingkungan global dan bukan merupakan konsekuensi dari manajemen yang buruk, masalah-masalah semacam itu seringkali dapat dikurangi secara lebih efektif melalui perhatian yang semakin besar pada perencanaan strategis. Perencanaan semacam itu akan membantu mengordinasikan dan mengintegrasikan arah, tujuan dan kebijakan perusahaan diseluruh dunia perencanaan memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi dan mempersiapkan diri terhadap perubahan. Perencanaan memfasilitasi penciptaan program untuk menghadapi perkembangan dunia. Terakhir, perencanaan juga membantu manajemen dari perusahaan-perusahaan afiliasi diluar negeri terlibat lebih aktif dalam menetapkan sasaran dan mengembangkan sarana untuk mengembangkan sumber daya perusahaan secara lebih efektif.

H. Perencanaan Strategis Global
            Seharusnya terlihat dari bagian-bagian sebelumnya bahwa keputsanstrategsi dari suatu perusahaan yang bersaing dipsar global menjadi semakin rumit. Pada perusahaan semacam itu para manajer ini menghadapi keputusan yang saling bertentangan dimana berbagi produk, lingkungan Negara, pilihan sumber daya, kapabilitas perusahaan dan anak perusahaan serta pilihan stratgeis gharus dipertimbangan.
            Trend baru-baru  ini yang menuju kearah peningkatan aktifisme dari para pemangku kepentingan telah menambah kpleksitas perencaan strategis bagi perusahaan aktifisme pemangku kepentingan (stakeholder activism) mengacu pada tuntutan yang dikenakan pada perusahaan global oleh lingkungan asing dimana perusahaann beraktifitas, terutama oleh pemerintah asing. Bagian ini membahas mengenai kerangka dasar bagi analisis keputusan strategis dalam situasi yang kompleks ini.

I. Industri Multidomestik dan industry Global
Industri multidomestik (multidomestic industry) merupakan industry dimana persaingan tersegmentasi dari satu Negara ke Negara lain. Dengan demikian, sekalpun perusahaan global berada dalam indistri tersebut, persaingan di satu Negara bersifat independen dari persaingan dinegara-negara lain. Contoh dari industry semacam itu mencakup industry ritel, asuransi dan pendanaan konsumen
            Dalam suatu industri multidomestik, anak-anak perusahaan dari perusahaan global sebaiknya dikelola sebagai  entitas-entitas terpisah. Dengan kata lain, setiap anak perusahaan sebaiknya lebih otonom, memiliki wewenang untuk membuat keputusan independen untuk menanggapi kondisi pasar local. Dengan demikian strategi global dari industri semacam itu adalah jumlah dari strategi-strategi yang dikembangkan oleh anakanak perusahaan yang beroperasi dinegara-negara yang berbeda. Perbedaan utama antara perusahaan domestic dengan perusahaan global yang bersaing dalam industri multidomestik adalah bahwa perusahaan global membuat keputusan yang berkaitan dengan Negara dimana perusahaan tersebut bersaing dan bagaimana perusahaan tersebut berbisnis diluar negeri.
Faktor-faktor yang mneingkatkan derajat sifat multi domestic dari suatu industri mencakup :
1.      Kebutuah  akan produk-produk khusus untuk memmenuhi selera dan preferensi pelanggan local.
2.      Pragmentasi industri, dengan banyak pesaing disetip pasar nasional.
3.      Kurangnya skala ekonomis dalam aktifitas-aktifitas fungsional dari perusahaan-perusahaan di industri.
4.      Salursan distribusi jaringan y ang unik di setiap Negara.
5.      Tingkat kebergantungan tekhnologi yang rendah dari anak perusahaan terhadap penelitian danperkembanngan persediaan oleh perusahaan global

J. Indutsri Global
Industri global adalah suatu industri dimana persainga melintasi batas Negara. Bahkan persaingan terjadi pada tataran dunia. Pada insutri global, gerakan strategis perusahaan disuatu Negara dapat secara signifikan dipengaruhi oleh posisi kompetitifnya dinegara lain. Daftar industri global yang smeakin panjang ini mencakp perusahaan penerbagngan komersial, otomotof, computer mainframe, dan peralatan elektronik konsumen. Banyak pihak yang berwenang yakin bahwa hamper seluruh industri yang berorientasi produk akan segera menjadi global. Sebagai kaibatnya, perencanaanmenegemen strategis harus menjadi global paling tidak karena 6 alasan berikut :
1.      Lingkungan tugsa management global yang semakin luas. Pertumbuhan dalam ukuran dan kompleksitas perusahaan global membuat pengelolaan hamper tidak dapat dilakukan tanpa rencana tindakan yang terkordinasi yang merinci appaun yang idharapkandari siapapun selama periode tertentu. Praktik manajement berdasarkan pada pengecualian yang umum dilakukan adalah tidak mungkin tanpa rencana semacam itu.
2.      Globalisasi perusahaan yang semakin meningkat 3 aspek bisnis global membuat perencanaan global menjadi perlu : (a) perbedaan antara kekuatanlingkungan dinegara-negara yang berbeda. (b) Jarak yang semakin jauh, (c) Keterkaitan dari operasi-0perasi global.
3.      Ledakan informasi. Diperkiarakan bahwa simpanan pengetahuan dunia akan berlipat ganda setiap 10 tahun. Tanpa bantuan dari suatu rencana formal, eksekutif tidak lagi dapat mengetahui segala sesuatu yang harus mereka ketahui untuk menyelesaikn masalah kompeks yang mereka hadapi. Proses perencanaan global merupakan sarana tersusun untuk menyusun, menganalisis dan menyaring informasi yang dibutuhkan untuk mengembil keputusan terbaik.
4.      Persaingan global yang semakin meningkat. Karena peningkatan yang pesat dalam persaingan global perusahaan-perusahaan harus terus menerus menyesuaikan diir dengan ondisi yang berubah atau kehilangan pansa pasr kepada pesaing. Peningkatan dalam persainganglobal yang juga mendorong manajemen untuk mencari metode guna meningkatkan efisiensi dan ekonomi.
5.      Perkembangan tekhnologi yang pesat. Perkembangan tekhnologi yangpesat telah memperpendek siklus hidup produk. Perencanaan manajemen strategis diperlukan untuk memastikan penggantian produk yang sudah mencapai tahap matang ditandai dengan lebih sedikitnya penjualan dan turunnya laba. Perencaaan memberikan kendali yang lebih besar pada manajemen terhadap seluruh aspek dari pengenalan produk baru.
6.      Perencanaan managemet strategis menumbuhkan kepercayaan diri pada manajemen. Seperti pengendara yang membawa peta, manager yang memiliki rencana untuk mencapai tujuannya mengetahui kemana mereka akan pergi rencana semacam itu menumbuhkan rasa percaya diri karena rencana tersebut menjabarkan setiap tahapan dan menugaskan tanggung jawab untuk setiapp tugas. Rencana ini menyederhanakan pekerjaan manajerial.
Suatu perusahaan dalam industri global harus memaksimalkan kapabilitasnya melalui strategi tingkat dunia. Strategi semacam kitu membutuhkan pengambilan keputusan yang sangat tersentralisasi dikantor pusat sedemikian rupa sehingga memungkinkan terjadinya saling keterkaitan dari keputusan keputusan yang diambil oleh lintas anak perusahaan.

Diantara factor-faktor yang menciptakan industri global adalah :
1.      Skala Ekonomi dalam aktifitas-aktifitas fungsional dari perusahaan-perusahaan diindustri tersebut.
2.      Tingginya pengeluaran penelitian dan pengembangan atas produk sehingga memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutupi biaya tersebut.
3.      Adanya industri yang didominasi oleh perusahaan-perusahaan global yang mengharapkan konsistensi produk dan jaya lintas pasar.
4.      Adanya kebutuhan produk yang homogeny lintas pasar,  yang mengulangi kebutuhanuntuk menyesuaikan produk untk seiap pasar. Adanya sekelompok kecil pesaing global.
5.      Rendahnya peraturan perdagangan dan peraturan mengenai investasi asing langsung

K. Tantangan Global
            Meskipun industri dapat digolongkan sebagai industri global atau multidomestik hanya ditemukan sedikit kasus dimana terdapat industri yang murni global atau multi domestic. Suatu perusahaan global yang bersaing dalam industri global harus responsive, sampai batas tertentu, terhadap kondisi pasar local, demikian pula, suatu perusahaan global yang bersaing diindustri multi domestic tidak dapat sepenuhnya mengabaikan peluang untuk menggunakan sumber daya yang ada dalam perusahaan guna menempatkan perusahaan tersebut secara kompetitif di pasar dengan demikian, setiap perusahaan global harus memutuskan manakah dari aktifitas fungsional korporasinya yang sebaiknya dilakukan disuatu tempat dan sampai sejauh mana tingkat kordinasi harus dilakukan terhadap aktifitas-aktifitas tersebut.

L. Lokasi dan Kordinasi dari Aktifitas-Aktifitas Fungsional
Aktifitas –aktifitas fungsional suatu perusahaan pada umumnya mencakup pembelian dari sumber-sumber input, operasi, penelitian dan pengembangan, pemasaran dan penjualan serta pelayanan purna jual. Suatu perusahaanmultinasional memiliki banyak pilihan lokasi yangmungkin untuk masing-masing aktifitas ini dan harus menentukan kelompok aktifitas yang akan dilakukan disuatu atau beberapa lokasi. Suatu perusahaanmultinasional mungkin mengharuskan setiap lokasi untuk melakukan setiap aktifitas, atau memusatkan suatu aktifitas disatu lokasi guna melayani organisasi tersebut diseluruh dunia misalnya penelitian dan pengembangan yang dipusatkan disatu fasilitas dapat melayani diseluruh organisasi.
            Suatu perusahaan multi nasional juga harus menentukan tingkat sampai sejauh mana aktifitas aktfitas fungsional akan dikordinasikan lintas lokasi. Kordinasi semacam itu bias sangat rendah sehingga memungkinkan setiap lokasi melaksanakan aktifitas secara otonom, atau sangat tinggi, mengaitkan aktifitas-aktifitas fungsonal diberbagai lokasi dengan sangat erat. Coca-cola mengaitkan fungsi penelitian dan pengembangan serta pemasarannya diseluruh dunia guna menawarkan nama merek yang terstandardisasi, formula konsentrat, posisi pasar, dan tema iklan. Namun fungsi-fungsi operasinya lebih otonom, dengan penggunaan pemanis buatan dan kemasan yang bervariasi antar lokasi.

M. Masalah loksasi dan kordinasi.  
            Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, suatu industry dapat diperingkat disepanjang kontinum yang berkisar dari multidomestik disatu titik ekstrem hingga global dititik ekstrem yang lain. Mungkin hanya diperlukan sedikit kordinasi atas aktivitass fungsional lintas Negara di insutri multidomestik karena persaingan terjadi dalam setiap Negara di industry semacam itu. Namun, etika industrinya menjadi semakin global, perusahaan harus mulai mengoordinasikan aktivitas-aktivitas fungsionalnya yang semakin banyak sehingga dapat bersaing lintas Negara secara efektif.
            Menjadi global mempengaruhi setiap aspek dari operasi dan struktur perusahaan. Ketika perusahaan menetapkan dirinya sebagai pesaing global, tenaga kerja perusahaan akan semakin terdiversifikasi. Oleh karena itu, tantangan paling signifikan bagi perusahaan adalah kemampuan menyesuaikan tenaga kerja yang berasal dari berbagai budaya dan gaya hidup serta kapasitas untuk memadukan perbedaan budaya guna mencapai misi perusahaan

N. Persyaratan Pasar dan Karakteristrik Produk
            Bisnis telah menemukan bahwa keberhasilan dipasar asing sering kali menuntut lebih dari sekadar mengirimkan produk perusahaan yang telah diterima dengan baik secara domestic keluar negeri. Perusahaan-perusahaan harus menilai dua dimensi utama dari permintaan pelanggan : Penerimaan pelanggan atas produk standard dan tingkat inovasi produk yang diinginkan.Fakta strategi global, seluurh pasar dapat dijajarkan sepanjang suatu kontinum mulai dari pasar yang produknya tersatadardisasi sampai pasar yang produknya disesuaikan dengan pelanggan dari suatu pasar ke pasar lain. Produk standar diseluruh pasar mencakup film yang berwarna dan petrokimia, sementara boneka dan toilet merupakan contoh yang baik dari produk yang harus disesuaikan.
            Dengan cara yang sama, produk juga dapat dijajarkan sepanjang suatu kontinum mulai dari produk yang tidak sering mengalami inovasi sampai peroduk yang sering kali harus diperbarui. Produk dengan tingkat perubahan yang cepat meliputi cip komputer dan mesin industry, sedangkan baja dan cokelat batangan merupakan contoh produk yang termasuk dalam tingkat perubahan lambat.

O. Strategi Kompetitif Bagi Perusahaan Di Pasar Asing
            Strategi untuk perusahaan-perusahaan yang berusaha bergerak ke arah globalisasi dapat dikelompokan berdasarkan pada tingkat kompleksitas disetiap pasar asing yang sedang dipertimbangkan dan berdasarkan pada tingkat keragaman di lini produk suatu perusahaan. Kompleksitas mengacu pada sejumlah faktor keberhasilan penting yang diperlukan untuk dapat berhasil pada arena kompetitif tertentu, persyaratan untuk berhasil semakin meningkat kompleksitasnya. Keragaman, variabel kedua, mengacu pada luasnya lingkup usaha suatu perusahaan. Jika suatu perusahaan menawarkan banyak lini produk, tingkat keragaman menjadi tinggi.
            Secara bersama-sama, dimensi kompleksitas dan keragaman membentuk suatu kontinum dari pilihan-pilihan strategi yang mungkin. Menggabungkan kedua dimensi ini akan menyoroti banyak tindakan yang mungkin.

P. Ekspor Untuk Ceruk Pasar
            Pendekatan ceruk pasar utama bagi perusahaan yang ingin melakukan ekspor adalah memodifikasi karakteristrik kinerja atau pengukuran dari produk yang dipilih agar memenuhi permintaan luar negeri. Menggabungkan kriteria produk dari pasar AS ataupun dari pasar asing dapat menjadi proses yang lamban dan melelahkan. Namun, terdapat sejumlah teknik ekspansi yang menyediakan pengetahuan bagi perusahaan AS untuk mengeksploitasi peluang dilingkungan yang baru. Misalnya saja, meniru inovasi produk dinegara yang tidak menekankan perlindungan paten dan menggunakan perjanjian kontrak noekuitas dengan rekanan asing dapat membantu mempercepat inovasi produk. N.V. Philips dan berbagai pesaing Jepang, seperti Sony dan Matsushita, kini bekerja sama mengembangkan standar bersama untuk produk global dalam pasar-pasarnya. Siemens, dengan penelitian dan pengembangan yang tersentralisasi dalam bidang elektronik, juga berhasil dengan pendekatan ini.
            Perusahaan taiwan, Gigabyte, meneliti pasar AS dan menemukan bahwa sejumlah besar pembeli komputer menginginkan PC yang dapat menyelesaikan tugas-tugas dasar yang dilakukan olek desktop domestik, tetapi dengan ukuran yang jauh lebih kecil. Gigabyte memutuskan untuk melayani ceruk pasar ini dengan mengekspor PC mini perusahaan ini ke AS dengan harga $200 sampai $300. Harga ini jauh lebih murah dibandingkan produsen AS yang menjadi pesaing terdekatnya, Delll, yang ukuran komputer mininya masih lebih besar dan harganya mencapai $766.
            Ekspor biasanya membutuhkan investasi modal yang minimal, organisasi tersebut mempertahankan standar pengendalian kualitas atas proses produksi dan persediaan barang jadi, sedangkan risiko kelangsungan usaha prusahaan biasanya minimal. Selain itu, departemen perdagangan AS melalui program ekspor sekarang (ekspor now program) dan badan-badan pemerintah terkait menurunkan risiko dari perusahaa-perusahaan kecil yang menyediakan informasi ekspor dan saran pemasaran.

Lisensi dan Kontrak Manufaktirung
Membuat perjanjian kontrak merupakan tahap berikutnya bagi perusahaan-perusahaan AS yang ingin mencoba melakukan sesuatu selain mengekspor, namun tidak siap untuk menjadi pemegang saham dari perusahaan yang beroperasi dinegara lain. Lisensi melibatkan pemindahan beberapa hak property industry dari pemberi lisensi yang adalah perusahaan AS kepada penerima lisensi yang bermotivasi. Sebagian besar berupa hak paten, merek atau pengetahuan teknik yang diberikan kepada penerima lisensi selama periode waktu tertentu dengan imbalan berupa royalty dan untuk menghindari tariff kuota impr. Bell South dan US. West, dengan berbagai keunggulan kompetitif pemasaran dan jasa yang berharga dieropa, telah memperluas sejumlah lisensi untuk menciptakan jaringan PC di Inggris
            Startegi Lisensi lain yang terbuka bagi perusahaan-perusahaan AS adalah kontrak manufacturing atas lini produknya dengan perusahaan asing guna mengeksploitasi keunggulan komparatif local dalam hal tekhnologi, bahan baku, atau tenaga kerja
            Perusahaan-perusahaan AS yang menggunakan satu dari opsi lisensi akan memperoleh manfaat dari turunnya risiko memasuki pasar asing. Jelas sekali, aliansi semacam ini bukanlah untuk semua orang. Aliansi ini paling baik digunakan diperusahaan-perusahaan yang cukup besar untuk memiliki kombinasi dari aktivitas-aktivitas strategis internasional dan perusahaan-perusahaan yang mengahsilkan produk standar dalam industry dengan margin kecil
            Terdapat dua masalah utama dalam lisensi. Pertama adalah keumngkinan bahwa rekanan asing akan memperoleh pengalaman dan berevolusi menjadi pesaing utama setelah kontrak berakhir. Pengalaman dari beberapa perusahaan elektronik AS dengan perusahaan-perusahaan jepang memperlihatkan bahwa para penerima lisensi memperoleh potensi untuk menjadi pesaing yang kuat. Msalah potensial lainnya berasal dari hilangnya kendali pemberi lisensi atas produksi, pemasaran dan distribusi umum dari produk-produknya. Hilangnya kendali ini meminimalkan tingkat kebebasan suatu perusahaan saaat mengevaluasi peluangnya pada masa depan.

Waralaba
            Waralaba merupakan suatu bentuk lisensi khusus, yang memberkan hak kepada terwaralaba (franchise) untuk menjual produk atau jasa yang sdauh terkenal, dengan menggunakan merek atau nama dagang, prosedur yang telah dikembangkan secara hati-hati, dan strategi pemasaran perusahaan induk. Sebagai imbalannya, terwaralaba membayarkan komisi kepad aperusahaan induk, yang umumnya didasarkan pada volume penjualan pewaralaba (franchisor) diarea pasar yang sudah ditentukan. Waralaba dioperasikan oleh investor local yang hatus menaati kebijakan ketat dari induk perusahaan.
            Waralaba begitu popular sehingga diperkirakan  bahwa 500 perusahaan AS kini menjual waralaba ke lebih dari 50.000 pemilik local dinegara-negara lain. Diantara waralaba yang paling aktif adalah Avis, burger king, Canada Dry, Coca Cola, Hilton, Kuntucky Fried Chicken, Manpower, Marriot, Midas, Muzak, Pepsi dan Mcdonald. Mcdonald ini 70% dari restorannya dioperasikan dengan system waralaba dinegara-negara asing

Ventura Bersama
            Ketika semakin matang, kebanyakan strategi multinasional dari perusahaan-perusahaan AS akan mencakup suatu ventura bersama (joint Venture-JV) dengan perusahaan dinegara sasaran. Dibandingkan kepemilikan penuh atas entitas asing, JV menawarkan beragam manfaat bagi setiap rekanan. Perusahaan-perusahaan AS yang tidak memiliki cukup asset manajerial atau keuangan untuk menghasilkan dampak yang menguntungkan secara indevenden terhadap pasar asing yang terintegrasi dapat berbagai tugas manajemen dan kebutuhan kas yang sering kali pada kurs yang menguntungkan dolar. Koordinasi dari pasar manufacturing dan pemasaran memungkinkan ketersediaan akses ke pasar baru, data inteligen, dan arus informasi teknik resiprokal.
            Jv mempercepat upaya-upaya perusahaan AS untuk berintegrasi kedalam infrasttruktrur politik, korporat dan budaya dari lingkungan asing, sering kali dengan komitmen keuangan yang lebih rendah dibandingkan dengan mengakuisisi anak perusahaan di luar negeri. Pangsa pasar General Electric (GE) sebesar 3% dipasar lampu eropa sangat lemah dan jauh dibawah perkiraan. Peningkatan persaingan yang signifinak di banyak pasar Amerika yang dilakukan oleh raksasa eropa, Philips Lighting, memaksa GE melakukan pembalasan dengan melakukan dipasar eropa. Strategi Pertama GE adalah membentuk ventura bersama dengan anak perusahaan lampu Siemens, osram dan dengan pereusahaan elektronik Inggris. Thorn EMI. Negosiasi mengenai masalah pengendalian gagal mencapai kesepakatan. Ketika perkembangan terakhir dieropa timur membuka peluang bagi JV dengan produsen lampu hungaria, Tungsram, yang memperoleh 70 persen pendapatannya dari barat, GE memanfaatkannya
            Meskipun ventura bersama dapat mengatasi banyak persyaratan dari pasar kompleks dan lini produk yang beragam, perusahaan-perusaaan AS yang mempertimbangkan JV yang berbasis ekuitas ataupun JV yang berbasis non ekuitas menghadapi banyak tantangan. Misalnya saja, memanfaatkan sepenuhnya keunggulan komparataif dari perusahaan local mungkin melibatkan hubungan manajerial dimana tidak terdapat otoritas tunggal yang dapat mengambil perusahaan keputusan strategis atau menyelesaikan konflik. Selain itu, berurusan dengan manajemen perusahaan tuan rumah mengharuskan adanya pengungkapan informasi rahasia dan potensi hilangnya kendali atas standar produksi dan kualitas pemasaran. Mengatasi tantangan tersebut dengan perjanjian yang didefinisikan dengan baik dan disepakati oleh semua puhak adalah sulit. Hal yang sama pentingnya adalah kompatibilitas dari rekanan dan komitmen mereka terhadap sasaran bersama. Tanpa adanya kompatibilitas dan komitmen ini, suatu ventura bersama benar-benar berada dalam bahaya

Cabang di Luar Negeri
            Cabang asing merupakan perpanjangan perusahaan dipasar asing-suatu unit bisnis strategis dengan lokasi terpisah yang bertanggungjawab langsung melaksanakan tugas-tugas operasional yang ditugaskan kepadanya oleh manajemen korporat, termasuk penjualan, layanan konsumen dan distribusi fisik. Negara tuan rumah mungkin mengharuskan agar cabang tersebut “didomestikasi” yaitu memiliki beberapa manaje local di posisi tengah dan atas. Cabang tersebut kemungkinan besar terletak di luar yurisdiksi AS, denga kewajiban yangmungkin tidak terbatas hanya pada asset dari cabang tersebut, dan lisensi bisnis untuk operasi mungkin berjangka waktu pendek sehingga mengharuskan perusahaan untuk meperbaruinya ketika terjadi perubahan aturan bisnis. Gruma, pemimpin produsen tepung dan tortilla yang berbasis di Meksiko, memiliki cabang-cabang manufacturing di 89 negara asing dan memiliki tingkat penjualan senilai $3 miliar setiap tahunnya

Investasi Penyertaan Saham
            Perusahaan  kecil dan menengah dengan potensi pertumbuhan yang tinggi sering kali memiliki kebutuhan akan dana tambahan aagar dapat tumbuh lebih lanjut sebelum memutuskan untuk menjual sahamnya kepada public. Perusahaan-perusahaan ini sering kali meminta dukungan dari perusahaan modal ventura atau perusahaan ekuitas swasta (provate ekuity) yang menginvestasikan uang para pemegang sahamnya diperusahaan baru dan diperusahaan kecil serta menegah lainnya yang berpotensi sangat menguntungkan. Sebagai ganti dari kepemilikan saham diperusahaan kecil atau menengah tersebut, sering kali merupakan posisi mayoritas atau pengendali, perusahaan modal ventura atau ekuitas swasta menyediakan modal investasi dan beragam layanan bisnis termasuk keahlian manajemen

Anak perusahaan dengan Kepemilikan Penuh
            Mendirikan anak perusahaan diluar negeri dengan kepemilikan penuh dipertimbangkan oleh perusahaan yang mampu dan bersedia mebuat komitmen investasi tertinggi dipasar luar negeri. Perusahaan-perusahaan tersebut menekankan kepemilikan penuh terhadap anak perusahaannya karena alas an pengendalian dan efisiensi manajemen. Keputusan mengenai kebijakan lini produk local, ekspansi, laba, dan dividen biasanya tetap berada di tangan para manajer senior di AS.
            Anak perusahaan yang dimiliki secara penuh dapat dimulai dari nol atau dengan mengakusisi perusahaan yang sudah mapan di negara tuan rumah. Perusahaan-perusahaan AS dapat memperoleh manfaat yang signifikan jika perusahaan yang diakusisi memiliki lini produk komplementer atau jari8ngan distribusi ataupun jasa yang sudah mapan. Sebagai contoj, pada 2007, CEO PepsiCo, Indra Nooyi memimpin ekspansi global yangluas dengan membentuk anak-anak perusahaan yang dimiliki penuh. Rencananya adalah untuk membangun merek pada pasar yang berkembnag untuk mengomensasikan lambatnya pertumbuhan Pepsi di AS.
            Perusahaan-perusahaan AS yang mencoba memperbaiki posisi kompetitifnya melalui anak perusahaan diluar negeri menghadapai sejumlah resiko terhadap modus operasi normalnya. Pertama, agar investasi modal yang besar dapat  berhasil, manajer harus memperoleh pengetahuna ekstensif mengenai pasar, bahasa nasional setempat, dan budaya bisnisnya. Kedua, negara tuan rumah mengharapkan komitmen jangka panjang dari perusahaan AS dan sebagian orang local dipekerjakan di posisi manajemen atau operasi. Untungnya, merekrut atau melatih manajer asing untuk posisi pemimpin merupakan kebijakan yang baik karena mereka memahami pasar dan memiliki jaringan. Hal ini terutama penting untuk perusahaan-perusahaan yang lebih kecil dengan pasar regional. Ketiga, perubahan standar yang diharusklan oleh undang-undang negara lain dapat mengeliminasi ceruk pasar perubahan yan selama ini dilindungi. Desain produk dankewajiban perlindungan tenaga kerja juga dapat dikenakan sampai ke kantor pasar.
 ref : Solihin, Ismail,  2012, Manajemen Strategik,  Bandung, Erlangga



No comments:

Post a Comment